GUÍA DE APLICACIÓN

IWA 2 Sistemas de gestión de la calidad para organizaciones educativas

Aplicación de la norma ISO 9001:2000
****

Basado en ISO 9001:2000
Primera edición 2001-01-15

Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos

Prólogo
ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones Internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalización electrotécnica.

En el desarrollo de esta guía se aplicó el procedimiento establecido en el anexo SR de las ISO/IEC Directivas – Parte 1, 2001, 4ª. Edición, relativo al desarrolló de un IWA. En el cual se establece que los organismos miembros pueden solicitar la generación de este proceso en forma paralela al proceso del comité, cuando exista un interés particular sobre cierto tema que requiera de la generación de guías o ayudas.

Las propuestas que son enviadas al Consejo de Gestión Técnica (TMB) deben ser aprobadas por este y se designa a un organismo miembro para ayudar en la organización del taller. La aprobación de los entregables son aprobados por consenso entre los participantes del IWA.

La responsabilidad de revisar el acuerdo del IWA cada tres años, es del organismo miembro designado por el TMB, el cual decide si este acuerdo se confirma por otro período de tres años, transfiriéndolo a un organismo técnico de ISO para su revisión o su remoción.
Si el IWA es confirmado, este se revisará nuevamente después de un período de tres años, en el cual debe ser revisado por el organismo técnico o bien removido.

La iniciativa para desarrollar el IWA-2 propuesto por México, incluyó a las siguientes organizaciones en su diseño inicial:

SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
Proyecto para la Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación, PMETyC.
INSTITUTO LATINAMERICANO PARA LA CALIDAD
INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
- Coordinación de Metrología, Normas y Calidad Industrial, Coordinación General de Vinculación
- Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnología
QUALITEC INTERNATIONAL
UNIVERSIDAD DE LAS AMERICAS
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

 

El proyecto esta siendo coordinado actualmente, en su fase internacional, por la Unidad Administradora del PMETyC.

Índice Página

Prólogo
0. Introducción
Generalidades
0.1 Generalidades en las organizaciones educativas
Enfoque basado en procesos
Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas
0.3 Relación con la norma ISO 9001
0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión
1. Objeto y campo de aplicación
1. Alcance .
1.1 Alcance en las organizaciones educativas
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
3. Términos y definiciones en las organizaciones educativas
4 . Sistema de gestión de la calidad
4.1 Gestión de sistemas y procesos .
4. Sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000.
4.1 Requisitos generales ISO 9001:2000.
4.1 Requisitos generales en las organizaciones educativas.
4.2 Documentación
4.2 Requisitos de la documentación ISO 9001:2000 .
4.2.1 Generalidades ISO 9001:2000
4.2.2 Manual de la calidad ISO 9001:2000
4.2.3 Control de los documentos ISO 9001:2000
4.2.4 Control de los registros ISO 9001:2000.
4.2 Documentación en las organizaciones educativas
4.2.1 Generalidades.
4.2.2 El manual de calidad en las organizaciones educativas
4.2.3 El control de los documentos en las organizaciones educativas .
4.2.4 Control de registros en las organizaciones educativas
4.3 Los principios de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
5.1 Orientación general .
5.1.1 Introducción .
5.1.2 Aspectos a considerar
5.1 Compromiso de la dirección ISO 9001:2000.
5.1 Responsabilidad de la dirección
5.1.1 Compromiso de la dirección en las organizaciones educativas.
5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas .
5.2.1 Generalidades
5.2.2 Necesidades y expectativas
5.2 Enfoque al cliente ISO 9001:2000.
5.2 Enfoque al cliente en las organizaciones educativas.
5.2.3 Requisitos legales y reglamentarios
5.3 Política de la calidad .
5.3 Política de la calidad ISO 9001:2000 .
5.3 La política de calidad en las organizaciones educativas
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad .
5.4 Planificación ISO 9001:2000.
5.4.1 Objetivos de la calidad 9001:2000
5.4 Planificación
5.4.1 Los objetivos de calidad en las organizaciones educativas
5.4.2 Planificación de la calidad
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad en las organizaciones educativas.
5.4.3 Planificación de la organización en las organizaciones educativas
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación ISO 9001:2000
5.5.1 Responsabilidad y autoridad ISO 9001:2000
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad en las organizaciones educativas.
5.5.2 Representante de la dirección
5.5.2 Representante de la dirección ISO 9001:2000
5.5.2 El representante de la dirección en las organizaciones educativas
5.5.3 Comunicación interna
5.5.3 Comunicación interna ISO 9001:2000.
5.5.3 La comunicación interna en las organizaciones educativas
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
5.6 Revisión por la dirección ISO 9001:2000.
5.6.1 Generalidades ISO 9001:2000
5.6 Revisión por la dirección en las organizaciones educativas.
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Información para la revisión .
5.6.2 Información para la revisión ISO 9001:2000
5.6.2 Información para la revisión en las organizaciones educativas
5.6.3 Resultados de la revisión
5.6.3 Resultados de la revisión ISO 9001:2000
5.6.3 Resultados de la revisión en las organizaciones educativas
6. Gestión de los recursos.
6.1 Orientación general
6.1.1 Introducción .
6.1.2 Aspectos a ser considerados
6. Gestión de los recursos ISO 9001:2000.
6.1 Provisión de recursos ISO 9001:2000.
6.1 Provisión de recursos en las organizaciones educativas
6.2 Personal .
6.2.1 Participación del personal .
6.2 Recursos humanos ISO 9001:2000
6.2.1 Generalidades ISO 9001:2000
6.2 Recursos humanos en las organizaciones educativas.
6.2.1 Generalidades.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación .
6.2.2.1 Competencia
6.2.2.2 Toma de conciencia y formación .
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación ISO 9001:2000
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación en las organizaciones educativas
6.3 Infraestructura.
6.3 Infraestructura ISO 9001:2000
6.3 Infraestructura en las organizaciones educativas.
6.4 Ambiente de trabajo
6.4 Ambiente de trabajo ISO 9001:2000
6.4 Ambiente de trabajo en las organizaciones educativas.
6.5 Información
6.6 Proveedores y alianzas
6.7 Recursos naturales
6.8 Recursos financieros
7. Realización del producto .
7.1 Orientación general
7.1.1 Introducción .
7.1.2 Aspectos a ser considerados
7.1.3 Gestión de procesos
7.1.3.1 Generalidades
7.1.3.2 Entradas, salidas y revisión del proceso .
7. Realización del producto ISO 9001:2000
7.1 Planificación de la realización del producto ISO 9001:2000.
7.1 Planificación de la realización del producto en las organizaciones educativas
7.1.1 Introducción
7.1.3.3 Validación y cambios del producto y proceso
7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas
7.2 Procesos relacionados con el cliente ISO 9001:2000
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto ISO 9001:2000
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto ISO 9001:2000
7.2.3 Comunicación con el cliente ISO 9001:2000
7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas en las organizaciones educativas
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto en las organizaciones educativas
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto en las organizaciones educativas.
7.2.3 Comunicación con el cliente en las organizaciones educativas
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Orientación general
7.3 Diseño y desarrollo ISO 9001:2000
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo ISO 9001:2000.
7.3 Diseño y desarrollo en las organizaciones educativas
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas
7.3.2 Elementos de entrada y resultados del diseño y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo ISO 9001:2000
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo ISO 9001:2000
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo en las organizaciones educativas
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas.
7.3.3 Revisión del diseño y desarrollo.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo ISO 9001:2000.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo ISO 9001:2000
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo ISO 9001:2000.
7.3.7 Control de los cambios en el diseño y desarrollo ISO 9001:2000
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas.
7.3.7 Control de los cambios en el diseño y desarrollo en las organizaciones educativas
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
7.4.2 Proceso de control del proveedor .
7.4 Compras ISO 9001:2000
7.4.1 Proceso de compras ISO 9001:2000
7.4.2 Información de las compras ISO 9001:2000
7.4.3 Verificación de los productos comprados ISO 9001:2000
7.4 Compras en las organizaciones educativas.
7.4.1 Proceso de compras en las organizaciones educativas
7.4.3 Verificación de los productos comprados en las organizaciones educativas
7.5 Operaciones de producción y de prestación del servicio
7.5.1 Operación y realización
7.5 Producción y prestación del servicio ISO 9001:2000.
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio ISO 9001:2000.
7.5.2 Validación de los procesos de producción y de prestación del servicio ISO 9001:2000
7.5 Producción y prestación del servicio en las organizaciones educativas
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio en las organizaciones educativas.
7.5.2 Validación de los procesos de producción y de prestación del servicio en las organizaciones educativas
7.5.3 Identificación y trazabilidad.
7.5.3 Identificación y trazabilidad ISO 9001:2000.
7.5.3 Identificación y trazabilidad en las organizaciones educativas.
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.4 Propiedad del cliente ISO 9001:2000
7.5.4 Propiedad del cliente en las organizaciones educativas.
7.5.5 Conservación del producto .
7.5.5 Preservación del producto ISO 9001:2000
7.5.5 Preservación del producto en las organizaciones educativas
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición ISO 9001:2000
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición en las organizaciones educativas
8. Medición, análisis y mejora
8.1 Orientación general
8.1.1 Introducción.
8.1.2 Aspectos a ser considerados.
8. Medición, análisis y mejora ISO 9001:2000
8.1 Orientación general ISO 9001:2000
8.1 Orientación general en las organizaciones educativas
8.2 Seguimiento y medición.
8.2.1 Seguimiento y medición del desempeño del sistema
8.2.1.1 Generalidades
8.2.1.2 Seguimiento y medición de la satisfacción del cliente
8.2 Seguimiento y medición ISO 9001:2000.
8.2.1 Satisfacción del cliente ISO 9001:2000
8.2.1 Satisfacción del cliente en las organizaciones educativas.
8.2.1.3 Auditoría interna
8.2.2 Auditoría interna ISO 9001:2000
8.2.2 Auditoría interna ISO en las organizaciones educativas.
8.2.1.4 Medidas financieras.
8.2.1.5 Autoevaluación
8.2.2 Seguimiento y medición de los procesos
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos ISO 9001:2000
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos en las organizaciones educativas
8.2.3 Seguimiento y medición del producto
8.2.4 Seguimiento y medición del producto ISO 9001:2000
8.2.4 Seguimiento y medición del producto en las organizaciones educativas
8.2.4 Seguimiento y medición de la satisfacción de las partes interesadas
8.3 Control de las no conformidades
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Revisión y disposición de las no conformidades
8.3 Control del producto no conforme ISO 9001
8.3 Control del producto no conforme en las organizaciones educativas.
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Revisión y disposición de las no conformidades en las organizaciones educativas
8.4 Análisis de datos
8.4 Análisis de datos ISO 9001:2000.
8.4 Análisis de datos en las organizaciones educativas.
8.5 Mejora
8.5.1 Generalidades.
8.5 Mejora ISO 9001:2000
8.5.1 Mejora continua ISO 9001:2000
8.5.1 Mejora continua en las organizaciones educativas
8.5.2 Acción correctiva.
8.5.2 Acción correctiva ISO 9001:2000.
8.5.2 Acción correctiva en las organizaciones educativas.
8.5.3 Prevención de pérdidas.
8.5.3 Acción preventiva ISO 9001:2000
8.5.3 Acción preventiva en las organizaciones educativas
8.5.4 Mejora continua de la organización

Anexos

A Principios de gestión de la calidad para las organizaciones educativas
B Directrices para la autoevaluación
C Proceso para la mejora continua

Bibliografía

 


0. Introducción

El objetivo de este documento es establecer las directrices para auxiliar a las organizaciones que proporcionan servicios educativos de cualquier tipo y nivel en la implementación de un sistema de gestión de la calidad eficaz que cumpla los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

Nota 1: El texto de la norma ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la mejora del desempeño, es proporcionado sin comentarios para aquellas organizaciones educativas que deseen ir más allá del simple cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 para incrementar la eficiencia de su sistema de gestión de la calidad. Es bien conocido que el costo de la implementación de un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente es uno en el que los beneficios obtenidos continúan indefinidamente. Se anima a las organizaciones educativas a tener un entendimiento claro de las directrices de ISO 9004:2000 y de los ocho principios de gestión de la calidad cuando implementen el sistema de gestión de la calidad que se ajuste a sus necesidades.

Nota 2: Para asegurarse que el costo total de la implementación es apropiadamente recompensado por el éxito de las amplias ganancias continuas de la organización, la implementación debería ser planificada y realizada como un proyecto o programa de proyectos dependiendo del tamaño y de las circunstancias individuales de la organización educativa.

0.1 Generalidades

La adopción de un sistema de dirección de calidad debe ser una decisión estratégica por la dirección de una organización. El plan y aplicación del sistema de dirección de calidad de una organización son influenciadas por las necesidades variando, objetivos particulares, que los productos proporcionaron, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. Esta Norma Internacional esta basada en ocho principios de dirección de calidad. Sin embargo, no es el intento de esta Norma Internacional para implicar uniformidad en la estructura de sistemas de dirección de calidad o uniformidad de documentación.
El propósito de una organización es
—identificar y encontrar las necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas (personas en la organización, proveedores, dueños, la sociedad), para lograr ventaja competitiva, y para hacer esto de una manera eficaz y
—para lograr, mantener, y mejorar la actividad global y sus capacidades.
La aplicación de principios de gestión de calidad no sólo proporciona beneficios directos pero también hace una contribución importante a los costos gerenciales y a riesgos. Beneficios, el costo y consideraciones de dirección de riesgo son importantes para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas consideraciones en la actividad global de la organización pueden impactar:
—la lealtad del cliente,
—repetir el negocio y referencia,
—los resultados operacionales como rédito y porción del mercado,
—las respuestas flexibles y rápidas para comercializar oportunidades,
—los costos y ciclo cronometrados a través del uso eficaz de recursos,
—la alineación de procesos que lograrán resultados bien deseados,
—la ventaja competitiva a través de capacidades mejoradas,
—entendimiento y motivación de las personas hacia las metas de la organización y objetivos, así como la participación en mejora incesante,
—la confianza de partes interesadas en la efectividad y eficacia de la organización, como lo demostrado por los beneficios financieros y sociales de la actuación de la organización, ciclo de vida de producto, y reputación,
—la habilidad de crear valor para la organización y sus proveedores para la optimización de costos y recursos así como la flexibilidad y velocidad de respuestas de la juntura a los mercados cambiantes.

0.1 Generalidades en las organizaciones educativas

La siguiente guía general es proporcionada para auxiliar a las organizaciones educativas a relacionar los conceptos sobre sistemas de gestión de la calidad de las normas ISO con la práctica educativa.

Un plan de estudios puede especificar lo que se espera que sea aprendido por los educandos y cómo su aprendizaje será evaluado. Sin embargo, el plan de estudios por sí mismo no asegura que las necesidades y expectativas serán cubiertas si existen procesos deficientes en las organizaciones educativas. La necesidad de evitar estas deficiencias ha llevado a la elaboración de este Acuerdo de un Taller Internacional para auxiliar a las organizaciones educativas en la implantación de un sistema de gestión de la calidad que se sepa que es efectivo. La evaluación continua del plan de estudios y de los procesos educativos en los cuales se sustenta la educación puede asegurar la efectividad del proceso de aprendizaje. Las auditorías de calidad internas proporcionan la verificación del cumplimiento de requisitos, como por ejemplo, las quejas o reclamaciones del cliente.

Todo sistema de gestión de la calidad es influenciado por los diferentes objetivos educativos, por los diferentes métodos de enseñanza, y por prácticas administrativas diferentes específicas en la organización. Por consiguiente, puede esperarse que los sistemas de gestión de la calidad varíen de una institución a otra.

El sistema de gestión de la calidad debería ser el más sencillo que trabaje bien. Necesita ser sólo lo suficientemente comprensivo para alcanzar los objetivos de calidad de la organización educativa. El control de la calidad es un proceso esencial en un sistema de gestión de la calidad. La medición exacta no es fácil cuando se valora el desempeño humano y la evaluación se realiza normalmente durante el proceso de enseñanza-aprendizaje.

0.2 Enfoque basado en procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque de procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, para proporcionar satisfacción a todas las partes interesadas mediante el cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas.

Para que una organización funcione en forma eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades que están relacionadas. Una actividad que emplea recursos y que los gestiona para facilitar la transformación de entradas en resultados, es considerado como un proceso. Con frecuencia los resultados de un proceso constituyen directamente las entradas del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, en conjunción con la identificación y con las interacciones y la gestión de estos procesos puede ser referida como un “enfoque de procesos”.

Una ventaja de este enfoque de procesos es el control que en la marcha proporciona sobre los enlaces entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Cuando se usa dentro de un sistema de gestión de la calidad, dicho enfoque hace énfasis en la importancia de:

a) el entendimiento y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan,
c) la obtención de resultados basada en el desempeño y la eficacia de los procesos, y
d) la mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos ilustrado en la Figura 1 muestra los enlaces de los procesos presentados en las cláusulas 4 a la 8. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel importante en la definición de los requisitos como entradas. La detección de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relacionada a la percepción de las partes interesadas sobre si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo de la Figura 1 no muestra los procesos en un nivel detallado.

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

0.2.1 Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas
Las organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseñanza deberían definir sus procesos. Estos procesos, que son generalmente multidisciplinarios, incluyen servicios administrativos y otras formas de apoyo, así como aquellos concernientes con la evaluación, tales como:
a) los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización educativa en el entorno socio-económico;
b) la provisión de la capacidad pedagógica de los educadores;
c) el mantenimiento del ambiente de trabajo;
d) el desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio;
e) la admisión y selección de candidatos;
f) el seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje del educando;
g) la evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico, un grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título de licenciatura o un certificado de competencias;
h) los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza aprendizaje realizados para el cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al educando hasta que pueda obtener con éxito su grado o certificado académico;
i) la comunicación interna y externa;
j) la medición de los procesos educativos.

0.3 Relación con la norma ISO 9001

Se han desarrollado las ediciones presentes de ISO 9001 e ISO 9004 como un par consistente de sistemas de normas de calidad que se han diseñado para complementarse pero también pueden usarse independientemente. Aunque las dos Normas Internacionales tienen alcances diferentes, tienen estructuras similares para ayudar a su aplicación como un par consistente.
ISO 9001 especifica requisitos para un sistema de gestión de calidad que puede usarse para la aplicación interna por organizaciones, o para la certificación, o para los propósitos contractuales. Enfoca en la efectividad del sistema de gestión de calidad reuniendo los requisitos del cliente.
ISO 9004 da guía en un rango más ancho de los objetivos de un sistema de gestión de calidad que hace ISO 9001, particularmente para la mejora incesante de la actuación global de una organización y eficacia, así como su efectividad. ISO 9004 se recomienda como una guía para organizaciones cuyas direcciones cubren deseos de mover aun más allá de los requisitos de ISO 9001, en persecución de mejora incesante de actividad. Sin embargo, no se piensa para la certificación o para los propósitos contractuales.
Para el beneficio extenso del usuario, el volumen básico de los requisitos ISO 9001 están incluidos en texto embalado y seguido por la cláusula comparable en esta Norma Internacional. La información marcada “NOTA” es para el entendimiento de la guía o su aclaración

0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

Esta Norma Internacional no incluye una orientación específica a otros sistemas de gestión, en particular como aquellos de gestión ambiental, gestión de seguridad y salud ocupacional, gestión financiera, o gestión de riesgos. Sin embargo, esta norma internacional le facilita a una organización alinear o integrar su propio sistema de gestión de la calidad con sistemas de gestión relacionados. Es posible para una organización adaptar sus sistemas de gestión existentes para establecer un sistema de gestión de calidad que utilice las directrices de esta Norma Internacional.

Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la mejora del desempeño.

1. Objeto y campo de aplicación

Esta Norma Internacional proporciona directrices que van más allá de los requisitos establecidos en ISO 9001 para poder considerar tanto la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, y consecuentemente el potencial que tiene una organización para la mejora de su desempeño. Cuando los objetivos de la satisfacción del cliente y la calidad del producto son comparados con la norma ISO 9001, pueden extenderse para considerar también la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de la organización.

Esta Norma Internacional puede ser aplicada a todos los procesos de una organización, y por consiguiente, los principios de gestión de la calidad sobre los cuales están basados pueden desplegarse hacia toda la organización. El objetivo principal de esta Norma internacional es lograr la mejora sobre la marcha, medida a través de la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas.

Esta Norma Internacional contiene orientaciones y recomendaciones y no tiene fines de certificación, reglamentarios ni para uso contractual; solamente establece directrices para la aplicación de ISO 9001:2000 y para la mejora del desempeño basada en ISO 9004:2000.

1 Alcance
Alcance en las organizaciones educativas
Proporcionar directrices para la aplicación voluntaria de ISO 9001:2000 en organizaciones educativas que proporcionan servicios educativos en todos los niveles.
Estas directrices no agregan, cambian o modifican los requisitos de ISO 9001:2000 y no están previstas para su uso en contratos, evaluación de conformidad, ni para propósitos de certificación.
Cada cláusula de ISO 9001:2000, enmarcada con línea sólida continua, aparecerá con su texto correspondiente de IWA 2, enmarcado con línea discontinua. El texto íntegro de ISO 9004:2000 se usa para proporcionar una visión completa del desempeño y mejora continua de las organizaciones.

2 Referencias normativas

Los siguientes documentos normativos contienen previsiones que mediante referencias a través de este texto, constituyen a su vez previsiones de esta Norma Internacional. Para las referencias que tienen fecha, no son aplicables las enmiendas o revisiones subsecuentes a cualquiera de estas publicaciones. Sin embargo, se exhorta a todas las partes que tomen acuerdos basados en esta Norma Internacional que investiguen la posibilidad de aplicar las ediciones más recientes de los documentos normativos que son referenciados. Para las referencias que no tienen fecha, es aplicable la última edición del documento referenciado. Los miembros de ISO y de IEC mantienen registros de las Normas Internacionales vigentes a la fecha.

ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario.

3 Términos y definiciones

Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y definiciones dados en la norma ISO 9000:2000.

Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la norma ISO 9001:2000 para describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso:

3 Términos y definiciones en las organizaciones educativas
Para los propósitos de este documento, los términos y definiciones dados en ISO 9000:2000 y los que se indican a continuación aplican.

3.1 Cliente [ISO 9000:2000]
Organización (3.3.2) o individuo que recibe un producto (3.4.2)
EJEMPLO para las cláusulas de IWA 2: Un cliente puede ser:
un consumidor, en educación o capacitación, es usualmente el educando;
un cliente o comprador, en educación o capacitación, es generalmente una persona u organismo que financia al educando, que también puede ser el mismo educando;
un usuario final, en educación o capacitación, es generalmente la persona u organización que se beneficia del aprendizaje alcanzado por el educando.

3.2 parte interesada [ÌSO 9000:2000]
persona o grupo que tienen interés en el desempeño o el éxito de una organización;
EJEMPLO para las cláusulas de IWA 2: Una parte interesada puede ser un cliente (3.1), asociaciones de padres de familia, otras organizaciones educativas (3.5) relacionadas o la sociedad :
NOTA. Un grupo puede comprender una organización, una parte de ella, o a más de una organización.

3.3 Proceso educativo
proceso que da por resultado un producto educativo (3.4)
NOTA: los procesos educativos cubren diferentes tipos de actividades de aprendizaje tales como capacitación, educación para adultos, educación universitaria, primaria y secundaria.

3.4 Producto educativo
producto relacionado con la educación

NOTA: Un producto educativo generalmente involucra la provisión de un servicio que incluye el software intelectual de la información y de alguna manera el software de una computadora o los documentos basados en el hardware que ayudan en la transferencia de la información y la retención de éstos para una referencia continua.

3.5 Organización educativa
Organización que proporciona un producto educativo (3.4)
3.6 Educador
persona que entrega un producto educativo (3.4) a los educandos.
NOTA: Se hace referencia al educando mediante términos habituales que varían de un país a otro y de acuerdo a la jerarquización de los niveles educativos, los cuales incluyen por ejemplo: maestro, instructor, facilitador o profesor.

 


4 Sistema de gestión de la calidad

4.1 Gestión de sistemas y procesos

Dirigir y operar una organización con éxito requiere de un proceso de gestión sistemático y visible. El éxito se manifiesta como el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión diseñado para mejorar en forma continua la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización cuando se consideran las necesidades de las partes interesadas. Gestionar una organización incluye la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.

La alta dirección debería establecer una organización orientada al cliente, basada en:
a) la definición de sistemas y procesos eficaces y eficientes que sean claramente comprensibles, gestionables y mejorables, y
b) el aseguramiento de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como el uso de mediciones y datos para determinar el desempeño satisfactorio de la organización.

Algunos ejemplos de actividades útiles establecidas en una organización orientada al cliente son:
- establecer procesos sistemáticos que conduzcan a la mejora del desempeño de la organización,
- adquirir y utilizar información y datos del proceso de manera continua,
- dirigir el progreso hacia la mejora continua, y
- utilizar métodos sistematizados para evaluar la mejora de los procesos, tales como auto- evaluaciones y revisiones por parte de la dirección.

En los anexos A y B se muestran, respectivamente, ejemplos de auto-evaluación y de procesos de mejora continua. Adicionalmente a lo establecido, se considera importante incluir algunas áreas específicas como control escolar, mantenimiento, control administrativo, personal y compras.

Las organizaciones educativas deberían considerar los procesos que son realizados por los proveedores, para mantener el control de los requerimientos específicos, por ejemplo:
a) cuando contrate a instructores para la impartición de cursos dentro o fuera de las instalaciones de la organización.
b) en el caso de contratar un proveedor para realizar alguna actividad de soporte o apoyo.

ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos

  1. Sistema de gestión de la calidad
    1. Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia conforme a los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe

  1. identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización (véase l.2);
  2. determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
  3. determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces;
  4. asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos;
  5. realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e
  6. implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.

En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad.

NOTA - Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones.

 

4.1       Requisitos generales en las organizaciones educativas

Debido al carácter fundamental de esta cláusula y al hecho de que establece las bases para el resto de la norma ISO 9001, estas directrices se limitan a que:

  • Las organizaciones educativas deberían definir y gestionar aquellos procesos incluidos en el diseño educativo, desarrollo educativo y los procesos educativos de entrega, los procedimientos para la implementación y la medición de resultados.
  • Las condiciones para la aceptación de la educación en el momento de la entrega.
  • La mejora continua de estos procesos y la provisión de recursos también están incluidos.

4.2 Documentación

La organización debería definir la documentación necesaria, incluyendo los registros pertinentes, para establecer, implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y para apoyar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la organización.

La naturaleza y extensión de la documentación debería satisfacer los requisitos contractuales, legales y reglamentarios, y las necesidades y expectativas de los clientes y de las otras partes interesadas, y deberían ser apropiadas para la propia organización. La documentación puede encontrarse en cualquier forma o medio adecuado conforme a las necesidades de la organización.

Con el fin de proporcionar una documentación que satisfaga las necesidades y expectativas de las partes interesadas, la organización debería tener en cuenta:
- los requisitos contractuales de los clientes y de las otras partes interesadas,
- la aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del sector industrial,
- los requisitos legales y reglamentarios pertinentes,
- las decisiones de la organización,
- las fuentes externas de información pertinentes para el desarrollo de las competencias de la organización, y
- la información acerca de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La generación, uso y control de la documentación debería evaluarse con relación a la eficacia y eficiencia de la organización frente a criterios tales como:
- funcionalidad (tal como la velocidad de procesamiento),
- facilidad de uso,
- recursos necesarios,
- políticas y objetivos,
- requisitos actuales y futuros relacionados con la gestión del conocimiento,
- comparación con otros sistemas de documentación (benchmarking), e
- interfaces utilizadas por los clientes y proveedores de la organización y por las otras partes interesadas.

El acceso a la documentación debería estar asegurado para el personal de la organización y para las otras partes interesadas, basada en la política de comunicación de la organización.

Adicionalmente a los requisitos de la norma ISO 9001:2000, durante la implementación del sistema de gestión de la calidad, se deben tener en cuenta todos los documentos reglamentarios de la actividad educativa, que son aplicables dentro y fuera de la organización.

Dicha reglamentación debería ser referenciada dentro de los documentos o procedimientos que la organización requiera para desarrollar efectivamente su operación.
A partir de la descripción de su sistema de gestión de la calidad bajo un modelo de procesos, incluido en su Manual de la Calidad, la organización debe documentar los procedimientos que describan las actividades que desarrollan, los responsables de ellas y los registros que se generan.

Al hacer la planificación de su sistema de gestión de la calidad, la organización debería considerar los recursos necesarios para efectuar la implantación de los procedimientos del sistema.

ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos

    1.  Requisitos de la documentación

 4.2.1   Generalidades

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir

  1. declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad;
  2. un manual de calidad;
  3. los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional;
  4. los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación,

operación y control de sus procesos; y

  1. los registros requeridos por esta norma internacional (véase 4.2.4).

NOTA 1 Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta norma internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido.

NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra debido a:

  1. el tamaño de la organización y el tipo de actividades;
  2. la complejidad de los procesos y sus interacciones; y
  3. la competencia del personal.

NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

4.2.2    Manual de la calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

    • el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2);
    • los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos; y
    • una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

 

4.2.3. Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documentos y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en 4.2.4.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

    1. aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión;
    2. revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente;
    3. asegurase de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos;
    4. asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso;
    5. asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables;
    6. asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución ; y
    7. prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

4.2.4. Control de los registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

 

    • 4.2. Documentación en las organizaciones educativas
      • 4.2.1Generalidades

Cuando se planifica un sistema de gestión de la calidad, se deberían considerar aspectos tales como, pero no limitados a:

  • la terminología y las definiciones requeridas por la organización;
  • las políticas gubernamentales y reglamentarias;
  • las leyes y las reglamentaciones aplicables;
  • las competencias del personal docente/educador;
  • los programas de acreditación y certificación;
  • planes y programas de estudio;
  • los programas de competencias, conocimientos, educación, capacitación y actualización;
  • los servicios de apoyo para educación.

El manual de calidad debe describir la política de calidad de la organización educativa y su educación mayor y procesos de apoyo. Debe contener referencias a todos los procedimientos documentados aplicables requeridos por ISO 9001 y otro criterio en los que el sistema de calidad está basado.

 

4.2.2. El manual de calidad en las organizaciones educativas

El manual de calidad debería describir el alcance del sistema de gestión de la calidad de las organizaciones educativas y las interacciones sus procesos educativos y de apoyo. Debería incluir o contener referencias a todos los procedimientos documentados aplicables que son requeridos por la norma ISO 9001 y otros criterios en los cuales está basado el sistema de gestión de la calidad.
Cuando se planifica un sistema de gestión de la calidad, las organizaciones educativas que desarrollen su manual de calidad deberían considerar o hacer referencia a otros requisitos, además de aquellos establecidos por la norma ISO 9001:2000.

 

4.2.3 El control de los documentos en las organizaciones educativas

El propósito del control de la documentación es asegurar que los documentos del sistema de gestión de la calidad son actualizados permanentemente y están disponibles para su uso. Para este fin, la organización educativa debería establecer un procedimiento documentado que describa:

  • los mecanismos para editar, revisar y aprobar los documentos internos, incluyendo su identificación y su estado de revisión;
  • el mecanismo para el control de los documentos, incluyendo los documentos externos, principalmente las reglamentaciones pertinentes que deberían ser actualizadas permanentemente;
  • el mecanismo que permita que los documentos estén disponibles para el personal de la organización;
  • los mecanismos para gestionar y controlar los documentos legales de los educandos, para asegurar la rastreabilidad de los servicios educativos y verificar el cumplimiento de requisitos en las etapas educativas establecidas.

Los documentos utilizados para definir, dirigir y controlar las actividades de educación y apoyo deberían ser controlados (vea 7.1). Los documentos generados internamente deberían ser revisados y aprobados para su adecuación y conformidad.
La información sobre la edición los libros de texto o de aprendizaje, textos complementarios, cuadernos de trabajo u otros recursos de la educación deberían controlarse y ser trazables a los procesos de diseño o desarrollo.
Los procedimientos para el registro de los cursos, los formatos para los planes de lecturas, los instructivos para los formatos de reportes de investigación, etc., deberían mantenerse para proporcionar los documentos necesarios completos y actualizados.
El sistema de control de la documentación debería incluir provisiones para el control de los documentos externos. (por ejemplo, pero sin estar limitados a: Leyes, Reglamentos, Circulares Gubernamentales, Reglamentaciones para la Acreditación, etc.)

      • 4.2.4. Control de registros en las organizaciones educativas

Un registro proporciona información sobre las actividades realizadas en la organización, tales como, los  resultados obtenidos por los educandos en cada etapa del proceso de enseñanza-aprendizaje.
La organización educativa debería prestar atención a los tiempos de retención y a la disposición de los registros, generalmente bien establecidos por la legislación o reglamentación.
Los registros de los educandos y los registros educativos son mantenidos usualmente por las organizaciones educativas dentro de las directrices para proteger su privacidad.
Los siguientes tipos de registros son ejemplos que pueden ser parte de un sistema de gestión de la calidad:
- reporte de resultados de las necesidades de evaluación;
- reporte de los resultados del diseño;
- reporte o lista de chequeo del desarrollo;
- requisitos educativos;
- requisitos de la acreditación;
- planes y programas educativos;
- calificaciones requeridas del educador;
- materiales educativos y de apoyo;
- registros educativos;
- evaluaciones del impacto;
- registros del desempeño de los educandos y revisiones de su educación;
- evidencias de terminación de estudios (certificado, boleta de calificaciones, diploma, etc.)
- pérdida, daño o uso inadecuado de la documentación proporcionada por los educandos,
- quejas o reclamaciones;
- participación en actividades de investigación;
- conocimientos y aptitudes de prerequisito; y
- registros sobre derechos de autor o permiso para uso de la información.
Los requisitos específicos para los registros dentro de sistema de gestión de la calidad en una organización educativa se definen en las cláusulas 5 a la 8 con referencia al punto 4.2.4.

 

 

4.3 Los principios de gestión de la calidad

Para dirigir y operar una organización en forma exitosa, es necesario gestionarla en una forma sistemática y visible. La orientación para la gestión presentada en esta Norma Internacional está basada en los ocho principios de gestión de la calidad.

Estos principios han sido desarrollados para ser utilizados por la alta dirección para dirigir a la organización hacia la mejora de su desempeño. Estos principios de gestión de la calidad están integrados en el contenido de esta Norma Internacional y se enlistan a continuación.

a) Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

b) Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

d) Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de los organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

El uso exitoso de estos ocho principios por una organización dará por resultado beneficios para todas las partes interesadas, tales como mejora en la recuperación financiera, la creación de valor y aumento en la estabilidad.

5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Orientación general

5.1.1 Introducción

El liderazgo, compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer, mantener y aumentar la satisfacción del cliente. La alta dirección debería considerar acciones tales como
- establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la organización,
- liderar la organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal,
- comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad y al sistema de gestión de la calidad,
- participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y productos,
- obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad,
- identificar los procesos de realización del producto que aportan valor a la organización,
- identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de realización,
- crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal, y
- proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la organización.

La alta dirección debería definir también métodos para medir el desempeño de la organización con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos planificados.

Estos métodos incluyen
- mediciones financieras,
- mediciones del desempeño de los procesos a través de toda la organización,
- mediciones externas, tales como estudios comparativos (benchmarking) y evaluación por tercera parte,
- evaluación de la satisfacción de los clientes, personal de la organización y otras partes interesadas,
- evaluación de la percepción de los clientes y de otras partes interesadas del desempeño de los productos proporcionados, y
- medición de otros factores de éxito que identifique la dirección.

La información que se obtenga de dichas mediciones y evaluaciones debería considerarse también como un elemento de entrada para la revisión por la dirección con el fin de asegurarse de que la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es el motor de la mejora continua de la organización.

5.1.2 Aspectos a considerar

Cuando se desarrolla, implementa y administra el sistema de gestión de la calidad de la organización, la dirección debería considerar los principios de la gestión de la calidad descritos en 4.3.

Basado en esos principios, la alta dirección debería demostrar su liderazgo y compromiso con las siguientes actividades:
- comprensión de las necesidades y expectativas actuales y futuras del cliente, además de los requisitos;
- la promoción de políticas y objetivos para incrementar la conciencia, la motivación y la participación activa de las personas de la organización;
- el establecimiento de la mejora continua como un objetivo de los procesos de la organización;
- la planificación del futuro de la organización y la gestión del cambio;
- el establecimiento y comunicación de un marco de referencia para el logro de la satisfacción de las partes interesadas.

Como complemento a la mejora continua escalonada o progresiva, la alta dirección debería considerar igualmente cambios radicales en los procesos como una manera de mejorar el desempeño de la organización. Durante dichos cambios, la dirección debería tomar las medidas apropiadas para asegurarse de que se proporcionan los recursos y las comunicaciones necesarias para mantener las funciones del sistema de gestión de la calidad.

La alta dirección debería identificar los procesos de realización de producto de la organización, dado que éstos están directamente relacionados con el éxito de la organización. La alta dirección debería también identificar aquellos procesos de apoyo que afectan a la eficacia y eficiencia de los procesos de realización o las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La gestión debería asegurarse de que todos los procesos operan como una red de trabajo eficaz y eficiente. La gestión debería analizar y optimizar la interacción de los procesos, incluyendo tanto los procesos de realización como los procesos de apoyo.

Conviene
- asegurarse de que la secuencia e interacción de los procesos se diseñan para lograr eficaz y eficientemente los resultados deseados,
- asegurarse de que los elementos de entrada, las actividades y los elementos de salida de los procesos están claramente definidos y controlados,
- realizar el seguimiento de los elementos de entrada y de salida para verificar que los procesos individuales están vinculados y operan eficaz y eficientemente,
- identificar y gestionar los riesgos, y aprovechar las oportunidades de mejora del desempeño,
- llevar a cabo el análisis de los datos para facilitar la mejora continua de los procesos,
- identificar a los dueños de cada proceso y dotarles de plena responsabilidad y autoridad,
- gestionar cada proceso para alcanzar los objetivos de los mismos, y
- las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos

5.1 Compromiso de la dirección

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia,

a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios,

b) estableciendo la política de la calidad,

c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,

d) llevando a cabo las revisiones por la dirección; y

e) asegurando la disponibilidad de recursos.

 

5.1 Responsabilidad de la dirección

5.1.1 Compromiso de la dirección en las organizaciones educativas

La alta dirección, una persona o un grupo de personas que dirigen y controlan al nivel más alto una organización educativa, debería identificar cuales son los factores que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente.

El requisito principal de esta cláusula es que la alta dirección identifique y muestre su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
Algunas estrategias que podrían utilizarse en organizaciones educativas son:

- Políticas de calidad de la organización; 

- Difusión del sistema de gestión de la calidad; 

- Revisión y seguimiento del plan de difusión.

La organización educativa debería establecer un plan de difusión que facilite visualizar el compromiso y los valores de la alta dirección, que crean el ambiente propicio para:

- Establecer una política de calidad que permita que todos los miembros de la organización conozcan la visión y la misión con la cual la alta dirección ha decidido gestionar los procesos relativos a la calidad.

- Establecer objetivos de calidad para convertir los objetivos e intenciones expresados en la política de calidad, en acciones operativas;

- Asegurar la disponibilidad, hasta donde sea posible, de los recursos materiales y humanos, necesarios para el logro de los objetivos;

 -comunicar a toda la organización educativa, a través de su estructura formal, la importancia de cumplir con los requisitos de los educandos/clientes, así como con los requisitos legales y reglamentarios para el servicio educativo proporcionado;

-La publicación de boletines de la organización para comunicar los asuntos importantes relativos a la calidad como es el comportamiento de los objetivos de calidad, proporcionando retroalimentación a los educandos/clientes;

-la medición del desempeño de la organización para dar seguimiento al cumplimiento de las políticas y objetivos establecidos.

La alta dirección debería asegurar que el programa y los procesos educativos cumplan con los requisitos legales y reglamentarios, para su certificación o acreditación.

 

5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas

5.2.1 Generalidades

Toda organización tiene partes interesadas, cada una con necesidades y expectativas. Las partes interesadas de las organizaciones incluyen
- clientes y usuarios finales,
- personal de la organización,
- dueños/inversores, (tales como accionistas, individuos o grupos, incluyendo el sector público, que tienen un interés específico en la organización),
- proveedores y aliados de negocios, y
- la sociedad en términos de la comunidad y el público afectado por la organización o sus productos.

5.2.2 Necesidades y expectativas

El éxito de la organización depende de entender y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales actuales y potenciales, así como de comprender y considerar las de otras partes interesadas.

Para satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, una organización debería
- identificar a sus partes interesadas y mantener una respuesta equilibrada a sus necesidades y expectativas,
- traducir las necesidades y expectativas identificadas en requisitos,
- comunicar los requisitos a través de toda la organización, y
- enfocarse en la mejora de los procesos para asegurar la creación de valor para las partes interesadas identificadas.

Para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y usuarios finales, la dirección de una organización debería
- entender las necesidades y expectativas de sus clientes, incluso aquellas de los clientes potenciales,
- determinar las características clave del producto para los clientes y usuarios finales,
- identificar y evaluar a los competidores en su mercado, e
- identificar oportunidades del mercado, debilidades y ventajas competitivas futuras.

Los siguientes son ejemplos de necesidades y expectativas del cliente y del usuario final, en relación con los productos de la organización:
- conformidad,
- seguridad de funcionamiento,
- disponibilidad,
- entrega,
- actividades posteriores a la realización,
- precio y costos del ciclo de vida,
- seguridad del producto,
- responsabilidad legal por el producto, e
- impacto ambiental.

La organización debería identificar las necesidades y expectativas del personal en aspectos como el reconocimiento, la satisfacción en el trabajo y el desarrollo personal. Tal atención ayuda a asegurarse de que el compromiso y la motivación del personal sean tan fuertes como sea posible.

La organización debería definir resultados financieros y otros que satisfagan las necesidades y expectativas identificadas de los dueños e inversores.
La dirección debería considerar los beneficios potenciales de establecer sociedades con los proveedores de la organización, a fin de crear valor para ambas partes. Una sociedad debería basarse en una estrategia conjunta, compartiendo conocimientos, así como beneficios y pérdidas. Cuando se establecen sociedades, una organización debería
- identificar proveedores claves, y otras organizaciones, como aliados de negocios potenciales,
- establecer conjuntamente un entendimiento claro de las necesidades y expectativas de los clientes,
- establecer conjuntamente un entendimiento claro de las necesidades y expectativas de los aliados de negocios, y
- establecer metas que aseguren oportunidades para continuar las sociedades.

Al considerar su relación con la sociedad, la organización debería
- demostrar su responsabilidad para con la salud y la seguridad,
- considerar el impacto medioambiental, incluyendo la conservación de energía y recursos naturales,
- identificar los requisitos legales y reglamentarios aplicables, e
- identificar los impactos actuales y potenciales en la sociedad en general y en la comunidad local en particular de sus productos, procesos y actividades.

ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos
5.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

 

5.2 Enfoque al cliente en las organizaciones educativas

La alta dirección de la organización educativa debería identificar las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios y de todas las partes interesadas que han sido identificadas en su área de influencia, para esforzarse en su cumplimiento. 
Generalidades
La alta dirección de la organización educativa debería identificar a los clientes o usuarios y a las partes interesadas involucradas en su área de influencia. 
Nota 1. Esto también incluye a clientes, técnicos de la educación y otras organizaciones educativas. 
Nota 2. Los requisitos del cliente o del usuario son a menudo complejos y cambiantes, por consiguiente la organización educativa debería asegurar periódicamente que los requisitos se cumplan y estén incluidos en la revisión de la alta dirección.

Necesidades y expectativas
Las necesidades y expectativas deberían identificarse a través del análisis sistemático de los resultados de la gestión de la calidad relacionados a los clientes, preferentemente antes de la finalización del período que se lleva a cabo. 
Nota 1. Para determinar las necesidades y expectativas del educando/ cliente, el docente debería evaluar la comprensión de los planes de estudio educativos y prestar atención a los resultados.
Nota 2. las organizaciones educativas deberían definir quiénes son sus usuarios finales para desarrollar indicadores de calidad y verificar si sus requisitos se cumplen y si son satisfechos.
Nota 3. Ejemplos de necesidades y expectativas para las organizaciones educativas son: 
Necesidades                                                    Expectativas
accesibilidad                                                    acreditación
responsabilidad                                                aceptación de buenas prácticas
                                                                       ectividad, flexibilidad;
                                                                       conocimiento; integración cultural 
Teniendo en cuenta que una organización tiene necesidades y expectativas muy concretas y ellas no serán aplicables necesariamente a otras organizaciones, éstas deberían estar definidas por la organización específica.
Para crear un ambiente de aprendizaje confiable y seguro, las organizaciones educativas necesitan cultivar y mantener la confianza de los educandos y de las partes interesadas que han sido identificadas.
Los requisitos de las partes interesadas están a menudo implícitos. Deberían definirse y documentarse como requisitos del plan de estudios que incluyen resultados del aprendizaje bien-definidos y normas de desempeño. Los diseños de la enseñanza deberían ser revisados en la etapa de propuesta y, por lo menos anualmente, para asegurar de aquí en adelante que todos los requisitos se cumplen y están alineados con los objetivos de la organización
Las organizaciones educativas deberían establecer y mantener su sistema de gestión de la calidad dentro de la legislación, reglamentación, normas y directrices que afectan la calidad de la enseñanza y los servicios de apoyo. Las cancelaciones de programas especiales deberían ser registradas y revisadas anualmente.

5.2.3 Requisitos legales y reglamentarios

La dirección debería asegurarse de que la organización tiene conocimientos de los requisitos legales y reglamentarios aplicables a sus productos, procesos y actividades y debería incluir tales requisitos como parte del sistema de gestión de la calidad. También se deberían tener en consideración
- la promoción del cumplimiento ético, eficaz y eficiente de los requisitos actuales y los esperados,
- los beneficios para las partes interesadas resultantes de exceder la conformidad, y
- el papel de la organización en la protección de los intereses de la comunidad.

5.3 Política de la calidad

La alta dirección debería utilizar la política de la calidad como un medio para conducir a la organización hacia la mejora de su desempeño.

La política de la calidad de la organización debería tener una consideración igual, y ser coherente con las otras políticas y estrategias globales de la organización.

Al establecer la política de la calidad, la alta dirección debería considerar
- el nivel y tipo de mejoras futuras necesarias para el éxito de la organización,
- el grado esperado o deseado de satisfacción del cliente,
- el desarrollo de las personas en la organización,
- las necesidades y expectativas de otras partes interesadas,
- los recursos necesarios para ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, y
- las potenciales contribuciones de proveedores y asociados.

La política de la calidad puede utilizarse para la mejora siempre que
- sea coherente con la visión y estrategia de la alta dirección para el futuro de la organización,
- permita que los objetivos de calidad sean entendidos y perseguidos a través de toda la organización,
- demuestre el compromiso de la alta dirección hacia la calidad y la provisión de recursos adecuados para el logro de los objetivos,
- ayude a promover un compromiso hacia la calidad en todos los niveles de la organización, con claro liderazgo por la alta dirección,
- incluya la mejora continua en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas, y
- se formule de manera eficaz y se comunique eficientemente.

Al igual que sucede con otras políticas de la organización, la política de la calidad debería revisarse
periódicamente.

ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización; y
e) es revisada para su continua adecuación.

 

5.3 La política de calidad en las organizaciones educativas

La política de calidad debería estar documentada.
La política de calidad debería ser comunicada y entendida por los clientes internos y externos: el responsable de un área funcional y el personal involucrado en los procesos y en la implementación del sistema de gestión de la calidad.
La alta dirección de la organización educativa debería utilizar la política de calidad como una guía en la que se base la toma de decisiones del personal involucrado en la mejora continua del proceso educativo.
La política de calidad de la organización educativa debería tomar en cuenta los requisitos y expectativas de sus clientes o usuarios, y también debería  alinearse con el propósito y con la planificación estratégica y operativa de la organización.
Durante la revisión del sistema de gestión de la calidad, la política de calidad debería actualizarse a los cambios en las actividades centrales de la organización, o a las expectativas del cliente, si es lo adecuado.
La política de calidad debería incluir un compromiso para la mejora continua y debería constituir un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad a nivel funcional y operativo (técnico, académico, escolar, administrativo y otras áreas similares).
La política de calidad debería  ser consistente con las normas profesionales, las normas y reglamentaciones gubernamentales, y otras políticas de la organización educativa. La alta dirección debería asegurar que la política de calidad se entiende, implementa y mantiene por todos los administradores, docentes de tiempo completo y tiempo parcial, personal no docente y proveedores.

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La planificación estratégica de la organización y la política de la calidad proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. La alta dirección debería establecer estos objetivos para conducir a la mejora del desempeño de la organización. Los objetivos deberían poderse medir con el fin de facilitar una eficaz y eficiente revisión por la dirección. En el establecimiento de estos objetivos, se debería considerar también
- las necesidades actuales y futuras de la organización y de los mercados en los que se actúa,
- los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección,
- el desempeño actual de los productos y procesos,
- los niveles de satisfacción de las partes interesadas,
- los resultados de las auto evaluaciones,
- estudios comparativos (benchmarking), análisis de los competidores, oportunidades de mejora, y
- recursos necesarios para cumplir los objetivos.

Los objetivos de la calidad deberían comunicarse de tal manera que el personal de la organización pueda contribuir a su logro. Debería definirse la responsabilidad para efectuar el despliegue de los objetivos de la calidad. Los objetivos deberían revisarse sistemáticamente y modificarse si fuera necesario.

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

 

5.4 Planificación

5.4.1 Los objetivos de calidad en las organizaciones educativas

La alta dirección de la organización educativa debería identificar los objetivos de calidad de la organización a través de los planes estratégicos y operacionales apropiados, y de la política de calidad. 
Los objetivos de calidad deberían establecerse para cada función y nivel relevantes de la organización involucrada en el cumplimiento de la política de calidad y los requisitos de mejora del sistema de gestión de la calidad. 
Los objetivos deberían ser medibles, pertinentes a las actividades y procesos del sistema de gestión de la calidad, además de estar alineados con la política de calidad de la organización.
Los objetivos de calidad deberían ser parte de los objetivos de enseñanza de lasorganizaciones educativas y de las especificaciones de los servicios de apoyo, y también deberían incluir mediciones del desempeño o indicadores.

 

5.4.2 Planificación de la calidad

La dirección debería asumir la responsabilidad de la planificación de la calidad de la organización. Esta planificación debería enfocarse en la definición de los procesos necesarios para cumplir eficaz y eficientemente los objetivos de la calidad y los requisitos de la organización coherentemente con la estrategia de la organización.

Entre la información de entrada para una planificación eficaz y eficiente se incluyen
- las estrategias de la organización,
- los objetivos definidos de la organización,
- las necesidades y expectativas definidas de los clientes y de otras partes interesadas,
- la evaluación de los requisitos legales y reglamentarios,
- la evaluación de los datos de desempeño de los productos,
- la evaluación de los datos de desempeño de los procesos,
- las lecciones aprendidas de experiencias previas,
- las oportunidades de mejora señaladas, y
- los datos relacionados con la evaluación de los riesgos y la atenuación de los mismos.

Los resultados de la planificación de la calidad de la organización deberían definir los procesos de realización del producto y de apoyo necesarios en términos de:
- las habilidades y conocimiento necesitados por la organización,
- la responsabilidad y autoridad para la implementación de los planes de mejora de procesos,
- los recursos necesarios, tales como los financieros y de infraestructura,
- los indicadores para evaluar el logro de la mejora del desempeño de la organización,
- las necesidades de mejora, incluyendo métodos y herramientas, y
- las necesidades de documentación, incluyendo registros.

La dirección debería encargarse de revisar de manera sistemática las salidas para asegurarse de la eficacia y eficiencia de los procesos de la organización.

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5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de la calidad; y

b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste.

 

5.4.2     Planificación del sistema de gestión de la calidad en las organizaciones educativas

La planificación del sistema de gestión de la calidad puede consistir en las actividades y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la organización educativa, tales como:
—   Las listas de verificación de actividades y recursos, 
—   Los diagramas de flujo que incluyen referencia a otros documentos y a los recursos necesarios,
—   Otros documentos que describan los métodos y los recursos tecnológicos, financieros, humanos y los que sean necesarios para alcanzar los objetivos del sistema de gestión de la calidad.
Los procesos incluidos en los planes de calidad deberían estar sujetos a un proceso de mejora continua, con el objetivo de mejorar la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
La alta dirección de la organización educativa debería establecer la identificación de los procesos educativos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, y acordará y establecerá en coordinación con las jefaturas de las áreas funcionales y operativas de la organización, un plan de calidad que incluya los procesos y actividades para el cumplimiento eficaz de la política y los objetivos de calidad.
Las organizaciones educativas deberían planificar como mínimo, las diferentes etapas de diseño, desarrollo, entrega y evaluación educativa y las actividades de los servicios de apoyo, asignación de recursos, criterios de evaluación y procedimientos de mejora para alcanzar los resultados deseados.

5.4.3     Planificación de la organización en las organizaciones educativas

El plan de gestión, en caso de ser requerido, debería considerar:
—   Los hechos relativos a los clientes
—   Planificación financiera  
—   Estrategias de crecimiento
—   Planes para los servicios complementarios
—   Actividades subcontratadas, por ejemplo: consultores, mantenimiento, vigilancia.
—   Mejoramiento de las competencias del personal.
—   Financiamiento para los planes de investigación y desarrollo.
—   Indicadores de calidad: eficacia en el proceso de enseñanza-aprendizaje. 
—   Gestión de riesgos,
Los planes, objetivos y metas deberían ser cubiertos a corto, mediano y largo plazo.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

La alta dirección debería definir y después comunicar la responsabilidad y autoridad con el objeto de implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente.

Se le debería atribuir al personal de la organización la responsabilidad y autoridad que le permita contribuir en el logro de los objetivos de calidad y establecer su participación, motivación y compromiso.

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5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.

 

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad en las organizaciones educativas

La alta dirección de la organización educativa debería describir claramente  la estructura organizacional, con un enfoque basado en procesos, que apoye el desarrollo y despliegue del sistema de gestión de la calidad. Esto debería  incluir la delegación de la responsabilidad y autoridad por área funcional del personal involucrado en los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Un sistema de calidad en educación debería ser entendido en términos de los planes de estudio, un sistema de procesos de aprendizaje, la estructura organizacional, las responsabilidades, los procesos y los recursos que aseguran la calidad del proceso de enseñanza/aprendizaje.  Esto incluye la mayoría de las actividades de los empleados o de proveedores apropiados de las organización educativa. Los procesos deberían ser documentados y revisados sobre una base anual para facilitar la mejora continua.

El control del proceso de enseñanza puede ser ejercido durante los siguientes procesos adjuntos:
a) el análisis de necesidades de enseñanza; 
b) el diseño de la enseñanza; 
c) el desarrollo de la enseñanza; 
d) la entrega de enseñanza;
e) la evaluación de la enseñanza; 
f) el desarrollo de los docentes y 
g) el funcionamiento de las bibliotecas, talleres y laboratorios.

La alta dirección debería designar y dotar de autoridad a un representante de la dirección para gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar el sistema de gestión de la calidad. El propósito de esta designación es aumentar la eficacia y eficiencia de la operación y de la mejora del sistema de gestión de la calidad. El representante debería depender de la alta dirección y comunicarse con los clientes y otras partes interesadas para asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.

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5.5.2 Representante de la dirección

La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad,

b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y

c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.

NOTA La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.

 

5.5.2 El representante de la dirección en las organizaciones educativas.

El representante de la dirección puede ser un miembro de la alta dirección o de otra área de la organización educativa quien debería estar familiarizado con el sistema de gestión de la calidad de la organización educativa. La alta dirección de la organización educativa debería evitar delegar esta responsabilidad a cualquier jefe de las áreas funcionales de la organización, con el objetivo de reforzar el compromiso de la dirección.

El personal que gestiona, realiza y verifica el trabajo que afecta la calidad de los servicios educativos debería ser libre de identificar, informar, registrar y resolver apropiadamente, en forma conveniente, las no conformidades identificadas en el sistema de gestión de la calidad.

5.5.3 Comunicación interna

La alta dirección de la organización debería definir e implementar un proceso eficaz y eficiente para la comunicación de la política de la calidad, los requisitos de calidad, los objetivos de la calidad y los logros. Proporcionar esta información puede ayudar a la mejora del desempeño de la organización y compromete directamente a las personas en el logro de los objetivos de la calidad. La dirección debería promover activamente la retroalimentación y la comunicación del personal de la organización como un medio para su participación.

Los siguientes son ejemplos de actividades de comunicación
- comunicación conducida por la dirección en las áreas de trabajo,
- reuniones informativas en equipo y otras reuniones, como por ejemplo aquellas para realizar reconocimientos a los logros,
- tableros de noticias, periódicos y revistas internas,
- medios audiovisuales y electrónicos, tales como correo electrónico o sitios en la red (websites), y
- encuestas a los empleados y esquemas de sugerencias

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5.5.3 Comunicación interna

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

 

5.5.3 La comunicación interna en las organizaciones educativas

La alta dirección de la organización educativa debería asegurarse de que existen procesos de comunicación verticales, entre los diversos niveles de la organización, así como horizontales, a través de las diferentes áreas y departamentos, para que se extiendan los resultados del sistema de gestión de la calidad.

La alta dirección de la organización educativa debería proporcionar los recursos para establecer una comunicación eficaz con el personal directivo, administrativo, empleados y clientes o usuarios.
Los procesos de comunicación deberían informar sobre los derechos y las responsabilidades del educando/cliente.

La organización educativa debería asignar a una(s) persona(s) la responsabilidad de asegurar que los requisitos de la norma ISO 9001:2000 se cumplen en forma permanente para que la orientación proporcionada en esta guía esté siendo implementada. Esta persona debería conocer el contenido de estos documentos y estar disponible para asesorar sobre su aplicación.

5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades

La alta dirección debería desarrollar la actividad de revisión por la dirección más allá de la verificación de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad, convirtiéndola en un proceso que se extienda a la totalidad de la organización y que evalúe también la eficiencia del sistema. Mediante su liderazgo, la alta dirección debería estimular el intercambio de nuevas ideas con discusiones abiertas y evaluación de la información de entrada, durante las revisiones por la dirección.

Para aportar valor a la organización a partir de la revisión por la dirección, la alta dirección debería controlar el desempeño de los procesos de realización y de apoyo mediante revisiones sistemáticas basadas en los principios de gestión de la calidad. La frecuencia de la revisión debería determinarse en función de las necesidades de la organización. La información de entrada para el proceso de revisión debería proporcionar resultados que vayan más allá de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Los resultados de las revisiones deberían proporcionar datos que puedan utilizarse en la planificación de la mejora del desempeño de la organización.

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5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades

La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección.

 

5.6 Revisión por la dirección en las organizaciones educativas
5.6.1 Generalidades
La alta dirección de la organización educativa debería llevar a cabo la revisión periódica del sistema de gestión de la calidad, de acuerdo a las necesidades de la organización para evaluar la eficacia en el cumplimiento de los requisitos e indicadores del sistema, y debería establecer acciones preventivas y correctivas para las no conformidades identificadas o potenciales.
Una revisión del sistema de calidad debería incluir la revisión periódica programada de los sistemas de enseñanza y de apoyo, la satisfacción de las partes interesadas, los criterios de evaluación, los resultados de la evaluación y las mejoras documentadas. Esta lista no es ni exhaustiva ni prescriptiva. Los registros de estas revisiones deberían ser conservados.

5.6.2 Información para la revisión

La información de entrada para evaluar la eficiencia y la eficacia del sistema de gestión de la calidad debería considerar al cliente y a otras partes interesadas y debería incluir
- el estado y los resultados de los objetivos de la calidad y de las actividades de mejora,
- el estado de las acciones generadas a partir de la revisión por la dirección,
- los resultados de las auditorías y de las autoevaluaciones de la organización,
- la retroalimentación relativa a la satisfacción de las partes interesadas, pudiendo llegarse incluso a considerar su participación,
- los factores relacionados con el mercado tales como la tecnología, la investigación y el desarrollo y el desempeño de los competidores,
- los resultados de actividades de estudios comparativos (benchmarking),
- el desempeño de los proveedores,
- las nuevas oportunidades de mejora,
- el control de no conformidades de procesos y productos,
- la evaluación y estrategias del mercado,
- el estado de las actividades de asociación estratégica,
- los efectos financieros de las actividades relacionadas con la calidad, y
- otros factores que puedan tener impacto en la organización, tales como las condiciones financieras, sociales o ambientales y cambios legales o reglamentarios pertinentes.

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5.6.2 Información para la revisión

La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

a) resultados de auditorías,

b) retroalimentación del cliente,

c) desempeño de los procesos y conformidad del producto,

d) estado de las acciones correctivas y preventivas,

e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,

f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad; y

g) recomendaciones para la mejora.

 

5.6.2 Información para la revisión en las organizaciones educativas

La información de entrada para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad debería considerar a los educandos/clientes, y también debería incluir:
—   la información estadística derivada de los registros de calidad relevantes de los elementos del sistema de gestión de la calidad,
—   Los resultados de los procesos de mejora continua, 
—   Los estudios comparativos con otras instituciones, 
—   Los resultados de las evaluaciones de las quejas/satisfacciones del cliente, 
—   La planeación estratégica de la organización educativa,
—   El desempeño del proceso de enseñanza-aprendizaje y de la conformidad del graduado, 
—   Los resultados de las acciones preventivas y correctivas, 

    • Estado de las acciones de seguimiento de los graduados,
    • Las propuestas para la mejora.

5.6.3 Resultados de la revisión

Mediante la extensión de la revisión por la dirección más allá de la verificación del sistema de gestión de la calidad, los resultados de la revisión por la dirección pueden ser utilizados por la alta dirección como elementos de entrada para los procesos de mejora. La alta dirección puede utilizar este proceso como una poderosa herramienta para la identificación de oportunidades para la mejora de desempeño de la organización. El calendario de revisiones debería facilitar la provisión oportuna de datos en el contexto de la planificación estratégica de la organización. Los resultados seleccionados deberían comunicarse para demostrar al personal de la organización cómo el proceso de revisión por la dirección conduce a nuevos objetivos que beneficiarán a la organización.

Los siguientes son ejemplos de resultados adicionales que sirven para aumentar la eficiencia
- objetivos de desempeño para productos y procesos,
- objetivos de mejora del desempeño para la organización,
- valoración de la idoneidad de la estructura y de los recursos de la organización,
- estrategias e iniciativas de mercadotecnia (marketing), productos y satisfacción del cliente y otras partes interesadas,
- prevención de pérdidas y planes de atenuación de riesgos identificados, e
- información para la planificación de necesidades futuras de la organización.

Los registros deberían ser suficientes para proveer la trazabilidad y facilitar la evaluación del propio proceso de revisión por la dirección, con el fin de asegurarse de su eficacia continua y del aporte de valor a la organización.

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5.6.3 Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:

a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos;

b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente; y

c) las necesidades de recursos.

 

5.6.3 Resultados de la revisión en las organizaciones educativas 

La alta dirección de la organización educativa, como resultado de revisar el sistema de gestión de la calidad, debería:

- Valorar y establecer sistemas de registro para la mejora continua de los educandos.

- Establecer nuevas áreas de oportunidad, investigación y estudios con los clientes, 

- Prevenir los riesgos y contingencias en la organización, 

- Mejorar la planeación estratégica en la organización,

- Establecer parámetros de mejora para el proceso de enseñanza-aprendizaje,

La revisión hecha por la dirección debería estar registrada.

6 Gestión de los recursos

6.1 Orientación general

6.1.1 Introducción

La alta dirección debería asegurarse de que los recursos esenciales tanto para la implementación de las estrategias como para el logro de los objetivos de la organización se identifican y se encuentran disponibles. Esto debería incluir los recursos para la operación y mejora del sistema de gestión de la calidad, así como para la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

Los recursos pueden ser personas, infraestructuras, ambiente de trabajo, información, proveedores y aliados de negocios, recursos naturales y recursos financieros.

6.1.2 Aspectos a ser considerados

Para mejorar el desempeño de la organización deberían considerarse recursos, tales como:

 la provisión oportuna, eficaz y eficiente de recursos en relación con las oportunidades y restricciones;

 recursos tangibles tales como mejores instalaciones de realización y apoyo;

 recursos intangibles tales como la propiedad intelectual;

 recursos y mecanismos para alentar la mejora continua innovadora;

 estructuras de organización, incluyendo la gestión de proyectos y la gestión matricial necesarias;

 gestión de la información y tecnología;

 incremento de la competencia del personal a través de la formación, educación y aprendizaje dirigidos;

 desarrollo de habilidades de liderazgo y perfiles de los futuros directores de la organización;

 el uso de recursos naturales y el impacto de los recursos sobre el medio ambiente; y

 la planificación de futuras necesidades de recursos.

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6 Gestión de los recursos

6.1 Provisión de recursos

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia; y

b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

 

6.1 Provisión de recursos en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas que proporcionan servicios educativos en sus diferentes niveles y modalidades, deberían establecer mecanismos para identificar los recursos necesarios para la realización del proceso de enseñanza-aprendizaje, y asegurar su disponibilidad para el funcionamiento efectivo del sistema de gestión de la calidad, así como proporcionar los recursos para incrementar la satisfacción del cliente y de todas las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos:
a) establecer la información de entrada para detectar las necesidades de recursos;
b) efectuar la planificación de los recursos en el corto, mediano y largo plazo;
c) realizar el seguimiento de las tareas de verificación y evaluación.

 

6.2 Personal

6.2.1 Participación del personal

La dirección debería mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo de las personas. Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeño, la organización debería promover la participación y el desarrollo de su personal:

 proporcionando formación continua y la planificación de carrera;
 definiendo sus responsabilidades y autoridades;
 estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los procesos y evaluando los resultados;
 facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones;
 mediante reconocimientos y recompensas;
 facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos;
 revisando continuamente las necesidades de su personal;
 creando las condiciones para promover la innovación;
 asegurando el trabajo en equipo eficaz;
 comunicando sugerencias y opiniones;
 utilizando mediciones de la satisfacción del personal; e
 investigando las razones por las que el personal se incorpora a la organización y se retira de ella.

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6.2. Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

 

6.2 Recursos humanos en las organizaciones educativas

6.2.1 Generalidades

Las organizaciones educativas deberían establecer un sistema de personal para mantener y mejorar la competencia del personal docente y de apoyo.
La competencia puede incluir algunos elementos como:
- adecuación de la currícula para integrar los avances científicos y tecnológicos;
- evaluación del desempeño del educando y de la efectividad de la institución basada en el logro de los objetivos educativos;
- asegurar la competencia del personal para la adecuada realización de sus funciones.

Las partes interesadas necesitan asegurarse que la organización educativa cuenta con el personal docente calificado para cubrir los requisitos de educación para los estudiantes. La calificación puede incluir los grados académicos alcanzados por los docentes, su experiencia profesional, cursos especiales o certificados, y capacitación para el servicio, que deben formar parte de los registros de calidad.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

6.2.2.1 Competencia

La dirección debería asegurarse de que se dispone de la competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente en la organización.

La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales como:

 demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales;

 anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral;
 cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización;

 evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas; y

 requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y a sus partes interesadas.

6.2.2.2 Toma de conciencia y formación

La planificación de las necesidades de educación y formación debería tener en cuenta el cambio provocado por la naturaleza de los procesos de la organización, las etapas de desarrollo del personal y la cultura de la organización.

El objetivo es proporcionar al personal los conocimientos y habilidades que, junto con la experiencia, mejoren su competencia.

La educación y la formación deberían enfatizar la importancia del cumplimiento de los requisitos y las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas. Debería también incluir la toma de conciencia de las consecuencias sobre la organización y su personal debido al incumplimiento de los requisitos.

Para apoyar el logro de los objetivos de la organización y el desarrollo de su personal, la planificación de la educación y la formación debería considerar:

 la experiencia del personal;
 los conocimientos tácitos y explícitos;

 las habilidades de liderazgo y gestión;

 las herramientas de planificación y mejora;

 la creación de equipos;

 la resolución de problemas;

 las habilidades de comunicación;

 la cultura y el comportamiento social;

 el conocimiento de los mercados y de las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; y

 la creatividad y la innovación.

Para facilitar la participación activa del personal, la educación y la formación también incluyen:

 la visión para el futuro de la organización;

 las políticas y objetivos de la organización;

 el cambio y desarrollo de la organización;

 la iniciación e implementación de procesos de mejora;

 los beneficios de la creatividad y la innovación;

 el impacto de la organización en la sociedad;

 programas de inducción para el nuevo personal; y

 los programas para actualización periódica del personal ya formado.

Los planes de formación deberían incluir:

 objetivos;

 programas y metodologías;

 recursos necesarios;

 identificación del apoyo interno necesario;

 evaluación en términos de aumento de la competencia del personal; y

 medición de la eficacia y del impacto sobre la organización.

La educación y formación proporcionadas deberían evaluarse en términos de expectativas e impacto en la eficacia y eficiencia de la organización como medio para la mejora de futuros planes de formación.

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6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; y

e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

 

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación en organizaciones educativas.

La alta dirección debería proporcionar al personal docente y de apoyo información sobre como su competencia, toma de conciencia y formación están alineadas con sus responsabilidades, autoridad y actividades académico-administrativas.

La organización debería:
a) efectuar acciones sistemáticas para detectar las necesidades de competencia mediante la comparación de requisitos curriculares con las competencias actuales del personal;
b) determinar las necesidades de capacitación u otras actividades para cubrir las ausencias de cualquier tipo de competencia;
c) asegurar que los docentes operan con criterios de evaluación actualizados y armonizados;
d) mantener los registros de las competencias del personal académico y administrativo. (ver 4.2.2 de la norma ISO 9001:2000)

6.3 Infraestructura

La dirección debería definir la infraestructura necesaria para la realización de los productos teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La infraestructura incluye los recursos tales como la planta, espacio de trabajo, herramientas y equipos, servicios de apoyo, tecnología de la información y de comunicación e instalaciones para el transporte.

El proceso por el que se define la infraestructura necesaria para lograr la realización eficaz y eficiente del producto debería; incluir lo siguiente:

a) proporcionar una infraestructura en términos tales como objetivos, función, desempeño, disponibilidad, costo, seguridad, protección y renovación;

b) desarrollar e implementar métodos de mantenimiento, para asegurarse de que la infraestructura continúe cumpliendo las necesidades de la organización; estos métodos deberían considerar el tipo y frecuencia del mantenimiento y la verificación de la operación de cada elemento de la infraestructura, basado en su criticidad y en su aplicación;

c) evaluar la infraestructura frente a las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas; y

d) considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales como conservación, contaminación, desechos y reciclado.

Los fenómenos naturales que no pueden ser controlados pueden tener impacto en la infraestructura. El plan para la infraestructura debería considerar la identificación y atenuación de los riesgos asociados e incluir estrategias para proteger los intereses de las partes interesadas.

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6.3 Infraestructura

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados;

b) equipo para los procesos, (tanto hardware como software); y

c) servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación).

 

6.3 Infraestructura en las organizaciones educativas
Las organizaciones educativas deberían establecer mecanismos para identificar las necesidades específicas sobre infraestructura y equipo, necesarias para lograr la conformidad con los requisitos del servicio educativo.

Definir las responsabilidades y autoridades para efectuar actividades de oferta, compras, recepción, almacenamiento, vigilancia, instalación, uso y mantenimiento.

Las organizaciones educativas deberían establecer programas para la planificación, provisión y mantenimiento de la infraestructura necesaria, y para analizar los riesgos asociados a la seguridad e higiene de la gente.

La infraestructura incluye, cuando se a aplicable:

a) edificios, espacios de trabajo: salones de clase, laboratorios, talleres, bibliotecas, áreas verdes, espacios culturales, auditorios, comedores;
b) servicios asociados tales como:
 agua,
 corriente eléctrica con las instalaciones apropiadas,
 gases: como combustible y para uso de instrumentación,
 servicios de salud,
c) Equipo para el proceso de enseñanza-aprendizaje, de acuerdo al nivel y modalidad de la educación; esto incluye accesorios, suministros y consumibles;
d) servicios de apoyo tales como: transporte, librería, artículos escolares, cafeterías, refectorios y guarderías, según sea necesario.
Si los materiales y las facilidades que se van a usar en educación no han sido desarrolladas de acuerdo a esta guía, entonces los recursos deberían estar disponibles para describir los prerequisitos, objetivos, normas para evaluaciones, estrategias para educación, los controles necesarios, y la mecánica de todos los materiales y las facilidades usadas para educación.


6.4 Ambiente de trabajo

La dirección debería asegurarse de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del personal con el fin de mejorar el desempeño de la organización. La creación de un ambiente de trabajo adecuado, como combinación de factores humanos y físicos, debería tomar en consideración lo siguiente:

 metodologías de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participación activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal;

 reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de protección;

 ergonomía;

 la ubicación del lugar de trabajo;

 interacción social;

 instalaciones para el personal en la organización;

 calor, humedad, luz, flujo de aire; e

 higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación.

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6.4 Ambiente de trabajo

La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

 

6.4 Ambiente de trabajo en las organizaciones educativas
Un plan de capacitación debería requerir que las condiciones para el aprendizaje incluyan salones de clase, oficinas, laboratorios, dormitorios, y espacios comunes seguros, libres de riesgos para la salud y distracciones físicas. Los servicios de apoyo deberían reforzar el proceso de aprendizaje y no interferir con él. Las organizaciones educativas deberían considerar el ambiente de aprendizaje y las condiciones para los ambientes de aprendizaje fuera del campus educativo.


6.5 Información

La dirección debería tratar los datos como un recurso fundamental para su conversión en información y para el desarrollo continuo del conocimiento de una organización, el cual es esencial para la toma de decisiones basada en hechos y además puede estimular la innovación. Con el fin de gestionar la información, la organización debería:
 identificar sus necesidades de información;
 identificar y acceder a las fuentes internas y externas de información;
 convertir la información en conocimiento de utilidad para la organización;
 usar los datos, la información y el conocimiento para establecer y cumplir sus estrategias y objetivos;
 asegurarse de la protección y confidencialidad apropiadas; y
 evaluar los beneficios derivados del uso de la información con el fin de mejorar la gestión de la información y el conocimiento.

6.6 Proveedores y alianzas

La dirección debería establecer las relaciones con los proveedores y los aliados de negocios para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor. Existen varias oportunidades para que las organizaciones incrementen el valor a través del trabajo con sus proveedores y aliados de negocios tales como:
 optimizando el número de proveedores y de aliados de negocios;
 estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos y disputas costosos;
 cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos;
 dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes;
 alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeño y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora;
 involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la organización para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realización y entrega de productos conformes;
 involucrando a los aliados de negocios en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas; y
 evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados de negocios.

6.7 Recursos naturales

Debería considerarse la disponibilidad de recursos naturales que puedan influir en el desempeño de la organización. Aunque tales recursos están frecuentemente fuera del control directo de la organización, pueden tener efectos positivos o negativos significativos en sus resultados. La organización debería tener planes, o planes de contingencia para asegurarse de la disponibilidad o sustitución de esos recursos para prevenir o minimizar efectos negativos en el desempeño de la organización.

6.8 Recursos financieros

La gestión de los recursos debería incluir actividades para determinar las necesidades de recursos financieros y las fuentes de los mismos. El control de los recursos financieros debería incluir actividades para comparar el uso real frente al planificado y tomar las acciones necesarias.

La dirección debería planificar, tener disponibles y controlar los recursos financieros necesarios para implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente y para lograr los objetivos de la organización. La dirección debería considerar también el desarrollo de métodos financieros innovadores para apoyar y alentar la mejora del desempeño de la organización.
La mejora de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad puede influir de manera positiva en los resultados financieros de la organización, por ejemplo:

a) internamente, mediante la reducción de fallas en los procesos y en el producto, o el desperdicio de material y tiempo;

b) externamente, mediante la reducción de fallas en el producto, costos de compensación por garantías, y costos por pérdida de clientes y mercados.

Informar sobre estos aspectos puede proporcionar un medio para determinar actividades ineficaces o ineficientes e iniciar las acciones de mejora apropiadas.

Los informes financieros de las actividades relacionadas con el desempeño del sistema de gestión de la calidad y la conformidad del producto deberían utilizarse en las revisiones de la dirección.


7 Realización del producto

7.1 Orientación general

7.1.1 Introducción

La alta dirección debería asegurarse de la operación eficaz y eficiente de los procesos de realización y de apoyo así como de la red de procesos asociados de manera tal que la organización tenga la capacidad de satisfacer a sus partes interesadas. Si bien los procesos de realización resultan en productos que aportan valor a la organización, los procesos de apoyo son también necesarios para la organización y aportan valor de manera indirecta.

Todo proceso es una secuencia de actividades relacionadas o una actividad que tiene tanto entradas como salidas. La dirección debería definir las salidas requeridas de los procesos, y debería identificar las entradas y las actividades necesarias para su logro eficaz y eficiente.

La interrelación de los procesos puede ser compleja, dando como resultado redes de procesos. Para asegurar la operación eficaz y eficiente de la organización, la gestión debería reconocer que la salida de un proceso puede convertirse en la entrada de uno o más procesos.

7.1.2 Aspectos a ser considerados

Entender que un proceso puede representarse como una secuencia de actividades ayuda a la dirección a definir los elementos de entrada a los procesos. Una vez que se han definido los elementos de entrada, pueden determinarse las actividades, acciones y recursos necesarios para el proceso, con el fin de lograr las salidas deseadas.

Los resultados de la verificación y la validación de los procesos y las salidas deberían ser también considerados como entradas para un proceso, para lograr la mejora continua del desempeño y la promoción de la excelencia a través de toda la organización.

La mejora continua de los procesos de la organización mejorará la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad y el desempeño de la organización. El anexo B describe un "Proceso para la mejora continua" que puede ser útil para ayudar en la identificación de las actividades necesarias para la mejora continua de la eficacia y eficiencia de los procesos.

Los procesos deberían documentarse tanto como sea necesario para apoyar una operación eficaz y eficiente. La documentación relacionada con los procesos debería ayudar a
- identificar y comunicar las características significativas de los procesos,
- formar al personal en la operación de los procesos,
- compartir conocimiento y experiencia en equipos y grupos de trabajo,
- medir y auditar los procesos, y
- analizar, revisar y mejorar los procesos.

El papel del personal en los procesos debería evaluarse para
- asegurarse de la salud y seguridad del personal,
- asegurarse de que existen las habilidades necesarias,
- apoyar la coordinación de los procesos,
- posibilitar el aporte del personal en el análisis de procesos, y
- promover la innovación proveniente del personal.

El motor para la mejora continua del desempeño de la organización debería enfocarse en la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos como el medio para obtener resultados provechosos. El incremento de los beneficios, la mejora de la satisfacción del cliente, la mejora del uso de los recursos y la reducción de desperdicios son ejemplos de resultados medibles logrados por una mayor eficacia y eficiencia de los procesos.

7.1.3 Gestión de procesos

7.1.3.1 Generalidades

La dirección debería identificar los procesos necesarios para la realización de productos que satisfagan los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. Para asegurarse de la realización del producto deberían tomarse en consideración los procesos de apoyo asociados, así como los resultados deseados, las etapas del proceso, las actividades, los flujos, las medidas de control, las necesidades de formación, los equipos, las metodologías, la información, los materiales y otros recursos.

Debería definirse un plan operativo para gestionar los procesos, incluyendo
- requisitos de entrada y salida (por ejemplo, especificaciones y recursos),
- actividades dentro de los procesos,
- verificación y validación de los procesos y productos,
- análisis de los procesos incluyendo la seguridad de funcionamiento,
- identificación, evaluación y mitigación de riesgo,
- acciones correctivas y preventivas,
- oportunidades y acciones para mejorar los procesos, y
- control de cambios en los procesos y productos.

Los siguientes son algunos ejemplos de procesos de apoyo
- gestión de la información,
- formación del personal,
- actividades relacionadas con las finanzas,
- mantenimiento de la infraestructura y de los servicios,
- aplicación de seguridad industrial/equipos de protección, y
- mercadotecnia (marketing).

7.1.3.2 Entradas, salidas y revisión del proceso

El enfoque basado en procesos asegura que las entradas del proceso se definan y registren con el fin de proporcionar una base para la formulación de requisitos que pueda utilizarse para la verificación y validación de las salidas. Las entradas pueden ser internas o externas a la organización.

La resolución de requisitos de entrada ambiguos o conflictivos puede implicar la consulta con las partes internas y externas afectadas. Las entradas derivadas de actividades aún no evaluadas completamente deberían estar sujetas a evaluación a través de revisión, verificación y validación subsiguientes. La organización debería identificar las características significativas o críticas de los productos y los procesos con el fin de desarrollar un plan eficaz y eficiente para controlar y dar seguimiento a las actividades dentro de sus procesos.

Ejemplos de elementos de entrada a considerar incluyen:
- la competencia del personal,
- la documentación,
- el seguimiento y capacidad del equipo, y
- la salud, la seguridad y el ambiente de trabajo.

Las salidas del proceso que se hayan verificado frente a los requisitos de entrada del proceso, incluyendo los criterios de aceptación, deberían considerar las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas. Para propósitos de verificación, las salidas deberían registrarse y evaluarse contra los requisitos de entrada y los criterios de aceptación. Esta evaluación debería identificar las acciones correctivas, las acciones preventivas o las mejoras potenciales necesarias en la eficacia y eficiencia del proceso. La verificación del producto puede llevarse a cabo durante el proceso con el fin de identificar la variación.
La dirección de la organización debería llevar a cabo revisiones periódicas del desempeño del proceso para asegurarse de que el proceso es coherente con el plan de operación. Los siguientes son ejemplos de elementos a considerar para esta revisión
- la confiabilidad y repetibilidad del proceso,
- la identificación y la prevención de no conformidades potenciales,
- la adecuación de las entradas y salidas de diseño y desarrollo,
- la consistencia de las entradas y salidas con los objetivos planificados,
- el potencial para mejoras, y
- los asuntos no resueltos.

ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

7 Realización del producto

7.1 Planificación de la realización del producto

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.1).

Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:

a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;

b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto;

c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo;

d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización.

NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de la calidad.

NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para el desarrollo de los procesos de realización del producto.

 

7.1 Planificación de la realización del producto en las organizaciones educativas

La organización educativa debería planificar los recursos necesarios para todos los procesos.

En las organizaciones educativas, algunos procesos para la realización del producto son: 

a) actividades de enseñanza – aprendizaje,
b) diseño y desarrollo de los planes de estudios, 
c) Elaboración o establecimiento de áreas de investigación o proyectos,
d) Capacitación u otras actividades, 
e) contratación de personal,
f) adquisición de materiales y otros recursos, 
g) admisión de educandos/candidatos,
h) Control de los cambios del diseño y desarrollo de los planes de estudios, calendarios de cursos, horarios y  pre-requisitos.

 

7.1.3.3 Validación y cambios del producto y proceso

La dirección debería asegurarse de que la validación de los productos demuestre que éstos cumplen las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas. Las actividades de validación incluyen modelado, simulación y ensayos/pruebas, así como revisiones que involucren a los clientes o a otras partes interesadas.

Los aspectos a considerarse deberían incluir:

- la política y objetivos de la calidad,
- la capacidad o calificación del equipo,
- las condiciones de operación del producto,
- el uso o aplicación del producto,
- la disposición del producto,
- el ciclo de vida del producto,
- el impacto ambiental del producto, y
- el impacto del uso de los recursos naturales incluyendo materiales y energía.
La validación del proceso debería llevarse a cabo a intervalos apropiados para asegurarse de la reacción oportuna a los cambios que impactan sobre el proceso. Debería darse atención particular a la validación de procesos
- de productos críticos de alto valor y seguridad,
- en los que la deficiencia de un producto únicamente sea aparente cuando éste se use,
- que no puedan repetirse, y
- en los que no es posible la verificación del producto.

La organización debería implementar un proceso para el control eficaz y eficiente de cambios para asegurarse de que los cambios en el proceso o producto beneficien a la organización y satisfagan las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Los cambios deberían identificarse, registrarse, evaluarse, revisarse y controlarse, con el fin de comprender el efecto en otros procesos y las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.

Todos los cambios en el proceso que afectan a las características del producto deberían ser registrados y comunicados con el fin de mantener la conformidad del producto y proporcionar la información necesaria para las acciones correctivas o para la mejora del desempeño de la organización. Debería estar definida la autoridad para iniciar cualquier cambio, con el fin de mantener el control.

Las salidas en forma de productos deberían validarse después de cualquier cambio relacionado con los mismos, para asegurarse de que el cambio efectuado ha tenido el efecto deseado. El uso de las técnicas de simulación puede considerarse con el fin de planificar la prevención de fallas o errores en los procesos.

La evaluación de riesgos debería llevarse a cabo para evaluar el potencial y el impacto de posibles fallas o errores en los procesos. Los resultados deberían usarse para definir e implementar acciones preventivas para atenuar los riesgos identificados.

Los siguientes son ejemplos de herramientas para la evaluación de riesgos:
- análisis de modo y efecto de falla,
- análisis del árbol de fallas,
- diagramas de relaciones,
- técnicas de simulación, y
- predicción de la confiabilidad.

7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas

La dirección debería asegurarse de que la organización ha definido procesos aceptados mutuamente para la comunicación eficaz y eficiente con los clientes y otras partes interesadas. La organización debería implementar y mantener dichos procesos para asegurarse de la comprensión adecuada de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y para que facilite su traducción a requisitos para la organización. Estos procesos deberían incluir la identificación y revisión de la información pertinente y deberían involucrar activamente al cliente y a otras partes interesadas. Los siguientes son ejemplos de información pertinente para el proceso
- requisitos del cliente u otras partes interesadas,
- investigación de mercado, incluyendo datos del sector y del usuario final,
- requisitos del contrato,
- análisis de los competidores,
- estudios comparativos (benchmarking), y
- procesos debidos a requisitos legales o reglamentarios.

La organización debería comprender completamente los requisitos del proceso del cliente, o de otras partes interesadas, antes de iniciar sus acciones de cumplimiento. Este entendimiento y su impacto deberían ser mutuamente aceptables para los participantes.

 

ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

La organización debe determinar

a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,

b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,

c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto; y

d) cualquier requisito adicional determinado por la organización.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
a) están definidos los requisitos del producto,
b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y
c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma.

Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.

Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.

NOTA En algunas situaciones, tales como las ventas por Internet, no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el material publicitario.

7.2.3 Comunicación con el cliente

La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a

a) la información sobre el producto,

b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones; y

c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

 

7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas en las organizaciones educativas

En su mayor parte, las organizaciones educativas proporcionan un servicio que es intangible, no almacenable, y consumido durante la entrega. Las organizaciones educativas proporcionan la oportunidad a los educandos de estudiar el conocimiento existente y practicar su aplicación. Estas organizaciones también tienen sistemas de apoyo administrativo que ayudan a asegurar la calidad de la enseñanza. 

Los requisitos de las partes interesadas genéricas e independientes pueden incluir (sin estar restringidos a):
a) seguridad, limpieza, instalaciones con personas encargadas;
b) procedimientos de comunicación en ambas direcciones entre los individuos y la organización educativa, los cuales deberían ser flexibles; 
c) trato respetuoso del personal de las organizaciones educativas hacia las partes interesadas;
d) actividades apropiadas dirigidas por personal calificado.

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto en las organizaciones educativas

Los requisitos de la educación se expresan como el comportamiento necesario para que se cumplan las expectativas de los académicos profesionales y de la sociedad.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto en las organizaciones educativas

Cuando se cambien los requisitos del servicio, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.

Nota – La revisión puede cubrir la información pertinente del egresado, como son los catálogos, material publicitario y sitios de información cibernética.

7.2.3 Comunicación con el cliente en las organizaciones educativas

La organización educativa debería considerar en su proceso de comunicación con el cliente:

  1. las actividades de orientación al estudiante y de promoción de servicios al sector productivo y a la sociedad, guardarán coherencia con los servicios de educación que se ofrecen. Se deberá brindar a estudiantes y partes interesadas una información completa del producto ofrecido por la organización educativa.

 

  1. un área de atención a estudiantes, así como a los sectores productivo y social para dar a conocer la oferta educativa y de servicios de la organización, así como para la retroalimentación de dichos sectores.
  1. asegurarse que los requerimientos de los clientes queden claramente establecidos en los convenios o contratos que se suscriban. Así mismo, debería considerarse la forma en que se manejan los cambios que puedan surgir de dichos requisitos.
  2.  

Con referencia a las quejas y reclamos, es aconsejable que la organización establezca un método para su recepción, análisis y cada reclamo o queja puede merecer la toma de una acción correctiva para evitar su repetición. (Véase 8.5.2)

Nota – Los convenios o contratos establecidos con el cliente deberán apegarse a la normatividad respectiva.

 

7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Orientación general

La alta dirección debería asegurarse de que la organización ha definido, implementado y mantenido los procesos de diseño y desarrollo necesarios para responder de manera eficaz y eficiente a las necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas.

En el diseño y desarrollo de productos o procesos, la dirección debería asegurarse de que la organización no sólo sea capaz de considerar su desempeño y función básicos, sino también todos los factores que contribuyen al cumplimiento del desempeño del producto y del proceso esperado por los clientes y las otras partes interesadas. Por ejemplo, la organización debería considerar el ciclo de vida, la salud y la seguridad, la capacidad para poder ensayarse, su aptitud al uso, la facilidad de utilización, la seguridad de funcionamiento, durabilidad, ergonomía, medio ambiente, disposición del producto y los riesgos identificados.

La dirección tiene igualmente la responsabilidad de asegurarse de que se siguen los pasos para identificar y mitigar los riesgos potenciales para el usuario de los productos y procesos de la organización. La evaluación de riesgos debería llevarse a cabo para evaluar el potencial y el efecto de posibles fallas en los productos o procesos. Los resultados de la evaluación deberían usarse para definir e implementar acciones preventivas para mitigar los riesgos identificados. Los siguientes son ejemplos de herramientas para la evaluación de riesgos del diseño y desarrollo:
 análisis de modo y efecto de falla en el diseño;
 análisis del árbol de fallas;
 predicción de la confiabilidad;
 diagramas de relación;
 técnicas de priorización; y
 técnicas de simulación.

NMX-CC-9001-IMNC-2000, Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos

7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.

Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:

a) las etapas del diseño y desarrollo;

b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo; y

c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.

La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.

Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo.

 

7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas

Al diseñar y desarrollar el plan de estudios, la organización educativa debería considerar el ingreso al siguiente nivel escolar como el nivel de salida del grado en curso o el nivel de competencia.

La alta dirección debería considerar el diseño y desarrollo de la educación para el  beneficio de los educandos y de otras partes interesadas. 

Las actividades de control del diseño deberían ser apropiadas al propósito y duración de la educación.

Los procedimientos deben asegurar que los materiales de enseñanza adecuados coincidan con los requisitos de la educación. Pueden requerirse equipos calibrados para algunos propósitos educativos.

Puesto que la evaluación de necesidades incluye los logros del educando y la eficacia de la organización, estas evaluaciones deberían incluir los requisitos de desempeño potenciales o reales para determinar:
a) cómo puede ayudar la educación para que los educandos lleguen a ser competentes; 
b) cómo pueden cumplirse los nuevos requisitos; 
c) medidas específicas para la eficacia educativa; y
d) si las habilidades a enseñar coinciden con los planes de estudio.

Estas evaluaciones deberían proporcionar información que pueda usarse en el proceso de revisión de la educación. Donde la validación experimental de la educación no se permite, un proceso de revisión por pares debería adoptarse.

Un reporte del análisis de necesidades debería proporcionar la información de entrada al proceso de diseño educativo, describir los resultados de la evaluación de necesidades y establecer las metas para el diseño.

Típicamente un informe debería:
a) establecer por qué la capacitación fue escogida como la intervención para mejorar el desempeño; 
b)establecer cualesquier diferencias entre las brechas del desempeño requerido y el adquirido, que cumpla la capacitación para la que fue diseñada;
c)establecer cómo serán cumplidas las brechas en términos del desempeño y establecer las razones; 
d) identificar la población estudiantil a la que se dirige; 
e) identificar las acciones preventivas;
f)especificar cualquier cambio en las actividades de enseñanza; y
g) establecer que todas las reglamentaciones relevantes legislativas y de seguridad sean observadas, aún cuando no estén estipuladas en el contrato la especificación de la enseñanza, o el plan de estudios.

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