7.3.2 Elementos de entrada y resultados del diseño y desarrollo

La organización debería identificar los elementos de entrada del proceso que afectan al diseño y desarrollo de los productos y facilitan el desempeño eficaz y eficiente de los procesos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de las partes interesadas. Estas necesidades y expectativas externas, asociadas con las necesidades internas de la organización, deberían ser apropiadas para realizar su traducción a requisitos de entrada para los procesos de diseño y desarrollo.
Los ejemplos incluyen:

a) elementos externos de entrada, tales como:
necesidades y expectativas del cliente o del mercado;
necesidades y expectativas de otras partes interesadas;
contribuciones del proveedor;
información de entrada del usuario para conseguir un diseño y desarrollo robusto;
cambios en los requisitos legales y reglamentarios pertinentes;
normas nacionales o internacionales; y
códigos de práctica de la industria.
b) elementos internos de entrada tales como:
políticas y objetivos;
necesidades y expectativas del personal de la organización, incluyendo aquellas que reciben los resultados de otros procesos;
desarrollos tecnológicos;
requisitos de competencia para el personal que realiza el diseño y desarrollo;
información procedente de experiencias previas;
registros y datos de productos y procesos existentes; y
salidas de otros procesos.
c) elementos de entrada que identifican aquellas características del producto o proceso que son cruciales para la seguridad y el funcionamiento y mantenimiento apropiados, tales como:
operación, instalación y aplicación;
almacenamiento, manipulación y entrega;
parámetros físicos y ambientales; y
requisitos sobre la disposición de los productos.

Los elementos de entrada relativos al producto basados en la apreciación de las necesidades y expectativas de los usuarios finales, así como las del cliente directo, pueden ser importantes. Tales elementos de entrada deberían formularse de tal forma que el producto pueda verificarse y validarse de manera eficaz y eficiente.

El resultado debería incluir la información necesaria para permitir la verificación y validación de los requisitos planificados.

Los siguientes son ejemplos de resultados del diseño y desarrollo:
datos que demuestren la comparación entre los elementos de entrada y los resultados del proceso;
especificaciones de producto, incluyendo los criterios de aceptación;
especificaciones de proceso;
especificaciones de materiales;
especificaciones para los ensayos/pruebas;
requisitos de formación de personal;
información para el usuario y el consumidor;
requisitos de compras; e
informes de los ensayos/pruebas de calificación.

Los resultados del diseño y desarrollo deberían compararse con la información de entrada para proporcionar la evidencia objetiva de que los resultados han alcanzado eficaz y eficientemente los requisitos del proceso y del producto.

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7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir:

a) los requisitos funcionales y de desempeño;

b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables;

c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable; y

d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la
verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.

Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo;

b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio;

c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto; y

d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.

 

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo en las organizaciones educativas

La organización educativa debería identificar la información de entrada del diseño del plan de estudios. Debería incluir: 
—   los resultados de la efectividad de los materiales para la enseñanza;
—   la certificación, licencias o los requisitos profesionales, 
—   los datos de la investigación sobre la capacidad de aprendizaje del educando; 
—   la competencia requerida de los docentes;
—   los pre-requisitos para los cursos; 
—   el nivel difícil de los objetivos.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas

Los resultados del diseño y desarrollo deberían, cuando menos, incluir lo siguiente:
—   Las habilidades y el conocimiento a ser adquirido,
—   La evaluación del desempeño,  
—   Las estrategias apropiadas de la enseñanza,
—   la entrega confiable de los medios de comunicación.

7.3.3 Revisión del diseño y desarrollo

La alta dirección debería asegurarse de que se designa al personal apropiado para gestionar y conducir las revisiones sistemáticas para determinar el logro de los objetivos del diseño y desarrollo. Estas revisiones pueden llevarse a cabo en puntos seleccionados del proceso de diseño y desarrollo, así como a la finalización del mismo.

Los siguientes son ejemplos de puntos a considerar en dichas revisiones:
adecuación de los elementos de entrada para llevar a cabo las tareas de diseño y desarrollo;
progreso del proceso planificado de diseño y desarrollo;
logro de las metas de verificación y validación;
evaluación de los riesgos potenciales o modos de falla del producto en uso;
datos del ciclo de vida sobre el desempeño del producto;
control de cambios y sus efectos durante el proceso de diseño y desarrollo;
identificación y corrección de problemas;
oportunidades para mejorar el proceso de diseño y desarrollo; e
impacto potencial del producto en el medio ambiente.

En las etapas convenientes, la organización debería encargarse de las revisiones de los resultados del diseño y desarrollo, así como de los procesos, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de las personas dentro de la organización que reciben los resultados del proceso. Deberían considerarse también las necesidades y expectativas de otras partes interesadas.

Los siguientes son ejemplos de actividades de verificación de los resultados del proceso de diseño y desarrollo:
comparaciones entre los requisitos de entrada y los resultados del proceso;
métodos comparativos, tales como cálculos alternativos de diseño y desarrollo;
evaluación contra productos similares;
ensayos/pruebas, simulaciones o pruebas para verificar el cumplimiento con los requisitos de entrada específicos; y
evaluación frente a la experiencia de procesos pasados, tales como no conformidades y deficiencias.

La validación de los resultados de los procesos de diseño y desarrollo es importante para la exitosa recepción y utilización por parte de los clientes, proveedores, personal de la organización y otras partes interesadas. La participación de las partes afectadas permite a los usuarios actuales evaluar los resultados mediante medios como:
la validación de los diseños de ingeniería previamente a la construcción, la instalación o la aplicación;
la validación del software resultante previamente a la instalación o al uso;
la validación de los servicios previamente a su introducción generalizada.

La validación parcial de los resultados del diseño y desarrollo puede ser necesaria para generar confianza en su aplicación futura.

Deberían generarse suficientes datos a través de las actividades de validación y verificación como para permitir que se lleve a cabo la revisión de las decisiones y de los métodos de diseño y desarrollo. La revisión de los métodos debería incluir:
la mejora de los procesos y productos;
aptitud al uso de los resultados;
adecuación de los registros del proceso y de la revisión;
actividades de investigación de las fallas; y
necesidades futuras de los procesos de diseño y desarrollo.

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7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado.

a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos; e
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n) revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria.

 

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas

Dependiendo de su complejidad, la revisión del diseño y desarrollo debería realizarse en una o varias fases, o debería planificarse de acuerdo al punto 7.3.1 de la norma ISO-9001. Los participantes en las actividades relevantes en cada fase, deberían revisar los resultados del diseño y desarrollo contra los requisitos correspondientes (es decir: los perfiles profesionales, certificación de la competencia). Los registros para los asuntos complejos deberían ser minutas de reuniones de revisión formales.
Un proceso de revisión del reporte de diseño (valoración y evaluación) el proceso debería usarse para todos los diseños educativos. La revisión debería realizarse por un equipo de personas que incluyen aquellas que son responsables del diseño, algunas partes interesadas, y algunas que no responsables del diseño. Estas personas revisan los reportes del diseño y deberían ser responsables de juzgar la suficiencia del diseño para cumplir los requisitos.
El proceso de diseño debería ser evaluado y revisado en términos de los resultados educativos deseados. Esta revisión debería basarse en la experiencia del proyecto por-proyecto y la información del desarrollo subsecuente y las fases de implementación.
Un proceso de desarrollo debería ser documentado y usado por los que hacen el desarrollo. Debería existir una declaración del proceso específica para cada medio de entrega, o un proceso genérico para todos los medios de comunicación. Estos procesos incluyen la secuencia de los pasos en el proceso de desarrollo, el personal involucrado, los procesos de revisión, y los criterios asociados.
Un reporte del desarrollo o lista de verificación debería generarse para documentar los procedimientos usados y cómo aseguran que la enseñanza cumple las especificaciones del diseño.
Un proceso de revisión de la enseñanza debería usarse para toda la enseñanza. El personal que participa en la revisión y que es responsable de sus revisiones debería identificarse. Los criterios de aceptación, en términos de la prontitud para su uso en la enseñanza, deberían ser especificados y pueden incluir lo siguiente:
a) la aprobación de la exactitud del contenido por uno o más especialistas del asunto que no participaron en el desarrollo de la enseñanza;
b) la aprobación de la prosa, ilustraciones, y presentación por la editorial y especialistas de gráficas;
c) la aprobación, si es apropiado, de la entereza tecnológica por un especialista de tecnología; considere ambas la enseñanza y las evaluaciones del criterio-referido con educandos de la población designada, y las revisiones hechas basadas en la experiencia de los educandos;
Por lo menos una de las opciones debería estar en un ambiente similar a aquel en que la enseñanza será dirigirá incluyendo los materiales de apoyo para los educandos así como los procedimientos y materiales de apoyo por preparar a los docentes.
Fase de implementación. Las organizaciones deberían describir cómo debería revisarse el proceso de desarrollo y la revisión basada en la experiencia del proyecto-por-proyecto con el proceso, incluyendo cualquier queja de las partes interesadas que se haga disponible durante el proceso.

 

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7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria.

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria.

 

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas

La verificación del diseño debería realizarse en una o varias etapas de acuerdo con el plan de diseño y desarrollo. Esta actividad podría realizarse ya sea internamente por cualquier especialista que no haya participado en el diseño y desarrollo verificado, o externamente. La etapa de resultados del diseño y desarrollo debería coincidir con las especificaciones de entrada del diseño y desarrollo.

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas 

Este proceso se lleva a cabo para asegurar que las características del producto planificado se cumplen por el plan de estudios resultante o el diseño del programa de estudios. 
La validación debería efectuarse generalmente en las etapas finales del diseño. Entre otros, el piloteo, los estudios de confiabilidad y la acreditación son métodos de validación aceptados.

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo en las organizaciones educativas

En el ambiente educativo, la evolución rápida del conocimiento lleva a una revisión periódica de los planes y programas de estudios. Estos cambios deberían ser identificados, documentados, autorizados y comunicados. La actualización de cualquier asunto debería incluir la evaluación de su efecto en el plan de estudios entero, y los archivos deberían conservarse.

 

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras

La alta dirección de la organización debería asegurarse de que se definen e implementan procesos de compra eficaz y eficiente para la evaluación y el control de los productos comprados, con el fin de satisfacer las necesidades y requisitos de la organización, así como aquellos de las partes interesadas.

Debería considerarse el uso de medios de comunicación electrónicos con el proveedor de cara a la optimización de la comunicación de los requisitos.

Para asegurarse del desempeño eficaz y eficiente de la organización, la dirección debería asegurarse de que los procesos de compras consideran las siguientes actividades:
- la identificación oportuna, eficaz y precisa de las necesidades y especificaciones del producto comprado,
- la evaluación del costo del producto comprado, tomando en cuenta su desempeño, precio y entrega,
- las necesidades y criterios de la organización para verificar los productos comprados,
- los procesos ligados a un proveedor especial,
- la administración de los contratos, para las disposiciones tanto con los proveedores como con los aliados de negocios,
- sustitución de la garantía para productos comprados no conformes,
- requisitos logísticos,
- identificación y trazabilidad del producto,
- conservación del producto,
- documentación, incluyendo los registros,
- control del producto comprado que se desvía de los requisitos,
- acceso a las instalaciones de los proveedores,
- historial de la entrega, instalación y aplicación del producto,
- desarrollo del proveedor,
- identificación y mitigación de los riesgos asociados con el producto comprado.

Los requisitos para los procesos de los proveedores y las especificaciones del producto deberían elaborarse con los proveedores con el fin de beneficiarse de los conocimientos de los mismos. La organización podría también involucrar a los proveedores en el proceso de compras en relación a sus productos con el fin de mejorar la eficacia y la eficiencia del proceso de compras de la organización. Esto podría igualmente ayudar a la organización en el control y disponibilidad del inventario.

La organización debería definir la necesidad de registros de verificación, comunicación y respuesta a no conformidades del producto comprado, con el fin de demostrar su propia conformidad con las especificaciones.

7.4.2 Proceso de control del proveedor

La organización debería establecer procesos eficaces y eficientes para identificar las fuentes potenciales de materiales comprados, para desarrollar proveedores o aliados de negocios existentes y para evaluar su capacidad para suministrar los productos requeridos, con el fin de asegurar la eficacia y eficiencia de todos los procesos de compras.

Los siguientes son ejemplos de entradas para el proceso de control del proveedor
- la evaluación de la experiencia pertinente,
- el desempeño de los proveedores en relación con los competidores,
- la revisión del desempeño del producto comprado en cuanto a calidad, precio, entrega y repuesta a los problemas,
- las auditorías a los sistemas de gestión del proveedor y la evaluación de su capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos eficaz y eficientemente y dentro del calendario establecido,
- la revisión de las referencias del proveedor y los datos disponibles sobre la satisfacción del cliente,
- la evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante todo el periodo de suministro y cooperación previsto,
- la respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de ofertas,
- la capacidad de servicio, instalación y apoyo e historial del desempeño en base a los requisitos,
- la toma de conciencia y el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes por parte del proveedor,
- la capacidad logística del proveedor incluyendo las instalaciones y recursos, y
- el papel del proveedor en la comunidad, así como la percepción de la sociedad.

La dirección debería considerar las acciones necesarias para mantener el desempeño de la organización y para satisfacer a las partes interesadas en el caso de que falle el proveedor.

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7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
7.4.2 Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:
a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) requisitos para la calificación del personal, y
c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.

 

    • 7.4. Compras en las organizaciones educativas
      • 7.4.1. Proceso de compras en las organizaciones educativas

 

La organización educativa debería contemplar las compras de aquellos productos o servicios en los que una falta de calidad o de disponibilidad puede afectar el grado de satisfacción de los clientes.

Ejemplos de compra de insumos y servicios que pueden tener efecto sobre la calidad del producto.

  • Materiales didácticos, equipo, tecnología apropiada, accesoria y consumible.
  • Herramientas e insumos.
  • Equipo, instrumentos y material de laboratorios.
  • Servicios de mantenimiento.
  • Servicios de seguridad e higiene.
  • Instalaciones y mobiliario.

 

7.4.3 Verificación de los productos comprados en las organizaciones educativas

La organización educativa debería supervisar los productos para verificar el cumplimiento de sus requisitos de compra.

    • Cotejar que la compra sea la que se solicitó mediante la requisición.
    • Revisar si el equipo esta acompañado de instructivos, manuales para el desempaque, existencia de accesorios y aditamentos; Instructivos de armado, instalación arranque, calibración, operación, mantenimiento correctivo preventivo, planos y diagramas eléctricos y electrónicos junto con las formas de garantía.

 

7.5 Operaciones de producción y de prestación del servicio

7.5.1 Operación y realización

La alta dirección debería ir más allá del control de los procesos de realización con el fin de lograr tanto el cumplimiento de los requisitos como la obtención de beneficios para las partes interesadas. Esto puede conseguirse mediante la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos de realización y de los procesos de apoyo relacionados, tales como
- la reducción de desperdicios,
- la formación del personal,
- la comunicación y el registro de la información,
- el desarrollo de la capacidad del proveedor,
- la mejora de las infraestructuras,
- la prevención de problemas,
- los métodos de procesamiento y rendimiento del proceso, y
- los métodos de seguimiento.

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7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable
a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
c) el uso del equipo apropiado,
d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,
e) la implementación del seguimiento y de la medición, y
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

 

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7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.

La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.

La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable

a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) la aprobación de equipos y calificación del personal,
c) el uso de métodos y procedimientos específicos,
d) los requisitos de los registros, y
e) la revalidación.

 

7.5 Producción y prestación del servicio en las organizaciones educativas

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio en las organizaciones educativas

La organización educativa debería asegurar el control de los procesos. Para esto, una organización educativa debería considerar los siguientes procesos como apropiados:
- selección y admisión de educandos,
- el diseño de planes de estudios de diferentes materias,
- desarrollo de catálogos de cursos,
- asignación de las cargas docentes. 
- provisión de manuales de prácticas para laboratorios y talleres,
- asignación de los recursos necesarios para realizar enseñanza fuera del campus. 
- desarrollo de materiales para cursos,
- establecimiento de métodos para verificar el desempeño académico,
- asignación de espacios para aulas, laboratorios, talleres, bibliotecas, y otros espacios similares. 
- tutorías y consultorías sobre oportunidades vocacionales.

Si un acuerdo de contrato requiere el apoyo en curso de estudiantes después de haber completado su programa de estudios, la organización debería indicar cómo dicho apoyo será proporcionado y supervisado.
Debería evaluarse la aptitud, conocimiento, las destrezas y habilidad de cada estudiante que ingresa para asegurar que la enseñanza puede ser proporcionada a un nivel apropiado y a un paso apropiado. Anuncios, folletos de cursos y otros artículos producidos por la organización educativa deberían establecer claramente cómo la educación previa, la capacitación y la experiencia están relacionadas a las necesidades de aprendizaje de los educandos. La ausencia de requisitos de entrada específicos no necesita negar una valoración de las necesidades individuales del educando que deberían ser usadas para ajustar la enseñanza a esas necesidades individuales.

Debería establecerse un banco de datos para identificar la enseñanza real proporcionada que puede incluir: 
a) el registro de cursos del estudiante;
b) el programa de estudios de los cursos;
c) el horario de la clase;
d) el libro de texto y la edición; 
e) la lista de nombres de los educadores;
f) los materiales para la enseñanza; y
g) los pre-requisitos relevantes de conocimientos o experiencia.

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio en las organizaciones educativas

Esta cláusula debería aplicarse cuando se hace el seguimiento y medición de los servicios educativos que no pueden llevarse a cabo, como se describe en cláusula 8.2.3.
La validación de los procesos de aprendizaje deberían incluir, según sea necesario:
- el diseño y desarrollo de la validación de resultados de los planes o programas de estudios.
- la aprobación de equipo y calificación de los docentes  
- las notas de cursos y documentos de exámenes
- datos de los registros, y
- la frecuencia de renovación de la validación.

 

7.5.3 Identificación y trazabilidad

La organización puede establecer un proceso para la identificación y trazabilidad que va más allá de los requisitos con el fin de recopilar datos que puedan utilizarse para la mejora.

La necesidad para la identificación y la trazabilidad puede provenir de
- el estado de los productos, incluyendo las partes componentes,
- el estado y la capacidad de los procesos,
- datos del desempeño de estudios comparativos (benchmarking) tales como la mercadotecnia (marketing),
- los requisitos del contrato, tales como la capacidad de recuperación del producto,
- los requisitos legales y reglamentarios pertinentes,
- el uso o aplicación previstos,
- los materiales peligrosos, y
- la mitigación de los riesgos identificados.

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7.5.3 Identificación y trazabilidad

Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto.

La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición.

Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto.

NOTA- En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la trazabilidad.

 

7.5.3 Identificación y trazabilidad en las organizaciones educativas

La identificación y trazabilidad de la información importante debería incluir, según sea necesario:
-  los planes de estudios, cursos, códigos de las unidades de contenido, 
-  los registros de identificación del educando 
-  el horario de la clase
-  libros o notas de texto
-  los equipos de laboratorios 
-  los contratos de investigación. 
-  El seguimiento continuo y estado del desempeño de los educandos/grupos, debería ser identificado y registrado.

 

La organización debería identificar las responsabilidades con relación a los bienes y otros activos propiedad de los clientes y de otras partes interesadas que se encuentren bajo el control de la misma, a fin de proteger su valor.

Ejemplos de tal propiedad son:
- ingredientes o componentes suministrados para inclusión en un producto,
- producto suministrado para su reparación, mantenimiento, mejora o actualización,
- materiales de embalaje suministrados directamente por el cliente,
- materiales del cliente manejados por las operaciones de servicio tales como el almacenaje,
- servicios proporcionados en nombre del cliente, tales como el transporte de propiedades del cliente a una tercera parte, y
- propiedad intelectual del cliente incluyendo especificaciones, dibujos e información de propiedad.

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7.5.4 Propiedad del cliente

La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere. inadecuado para su uso debe ser registrado (véase 4.2.4) y comunicado al cliente

NOTA- La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.

 

7.5.4 Propiedad del cliente en las organizaciones educativas

En las organizaciones educativas, las propiedades proporcionadas por los clientes/educandos son aquellas proporcionadas en el momento de la admisión para propósitos de inscripción o renovación de la inscripción y durante la provisión de servicio.  Entre otros documentos, existen:
Documentos dados por los educandos, tales como: certificados, diplomas de niveles escolares previos, documentos de identificación personal (acta de nacimiento, identificaciones) y otros similares.
-  los acuerdos de propiedad Intelectual 
-  los exámenes médicos, estudios o certificados del educando. 
-  exámenes, pruebas o trabajos realizados por el educando. 
-  trabajos finales, prototipos desarrollados y otros. 
- las solicitudes, registros o documentos entregados por el educando para su inscripción o renovación de la inscripción.
-  registros y documentos de la historia académica del educando
-  el equipo propiedad del educando/cliente
- Medios proporcionados para los cursos según las premisas de cliente.

 

7.5.5 Conservación del producto

La dirección debería definir e implementar procesos para el manejo, embalaje, almacenamiento, conservación y entrega del producto para prevenir el daño, el deterioro o el mal uso durante el procesado interno y la entrega final del producto. La dirección debería involucrar a los proveedores y a los aliados de negocios en la definición e implementación de procesos eficaces y eficientes para proteger el material comprado.

La dirección debería considerar la necesidad de cualquier requisito especial proveniente de la naturaleza del producto. Los requisitos especiales pueden estar asociados con software, medios electrónicos, materiales peligrosos, productos que precisen personal especializado para su servicio, instalación o aplicación, y productos o materiales que sean especiales o irremplazables.

La dirección debería identificar los recursos necesarios para mantener el producto a lo largo de su ciclo de vida para prevenir daño, deterioro o mal uso. La organización debería comunicar información a las partes interesadas involucradas acerca de los recursos y métodos necesarios para conservar el uso previsto del producto a lo largo de su ciclo de vida.

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7.5.5 Preservación del producto

La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.

 

7.5.5 Preservación del producto en las organizaciones educativas

La organización educativa debería considerar preservar los documentos académicos tales como programas de estudios, planes de estudios y materiales impresos o electrónicos como libros, notas de cursos, discos magnéticos u ópticos, programas de computadora, archivos, etc.

También deberían considerarse los suministros para los procesos de educación y/o capacitación; es decir, los químicos para laboratorios, materiales crudos o procesados para las plantas piloto, productos de vida limitada en almacén para propósitos de enseñanza o trabajos de investigación y desarrollo.

Pueden existir algunas aplicaciones limitadas de este elemento en la norma ISO 9001:2000 que incluyen el método de entrega, como los materiales deben ser presentados al educando, el equipo que necesita estar disponible (tales como: cintas de video), etc. Para educandos residentes, puede haber también servicios que deberían ser proporcionados tales como servicios de salud, asesoría, seguridad personal, alojamiento, alimentación, etc.

La propiedad del cliente incluye artículos como los libros de texto, cuadernos de trabajo, casos de estudio, provisión de educación especial, computadoras, software, suministros de arte, o los medios proporcionados por compañías que compran educación para sus empleados. Según sea apropiado, deberían establecerse normas y especificaciones para los materiales suministrados para asegurar la conveniencia de su uso en la enseñanza.

 

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

La dirección debería definir e implementar procesos de medición y seguimiento eficaces y eficientes, incluyendo métodos y dispositivos para la verificación y validación de los procesos y productos para asegurarse de la satisfacción del cliente y de las otras partes interesadas. Estos procesos incluyen encuestas, simulaciones y otras actividades de medición y seguimiento.

Con el fin de proporcionar confianza en los datos, los procesos de medición y seguimiento deberían incluir la confirmación de que los dispositivos son aptos para utilizarse y que se mantienen con una precisión adecuada de acuerdo a normas aceptadas, así como un medio para identificar el estado de los mismos.

La organización debería considerar medios para eliminar los errores potenciales de los procesos, tales como "a prueba de error", para la verificación de las salidas de los procesos con el fin de minimizar la necesidad de controlar los dispositivos de medición y seguimiento, y para aportar valor a las partes interesadas.

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7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados.

La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.

Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe:

a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación;

b) ajustarse o reajustarse según sea necesario;

c) identificarse para poder determinar el estado de calibración;

d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;

e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.

Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación (véase 4.2.4).

Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.

NOTA: Véanse las Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a modo de orientación.

 

7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición en las organizaciones educativas

Para asegurar que la capacidad de medición es consistente con los requisitos de medición, los sistemas de medición deberían ser validados para su confiabilidad y utilidad.

El seguimiento y medición deberían efectuarse durante la enseñanza para asegurar el cumplimiento con el plan educativo. Esto puede incluir los perfiles de desempeño del educando, registros de las evaluaciones al personal, evaluaciones de cursos escritos, observaciones que hacen notar si los docentes están siguiendo el plan educativo, y los exámenes finales.

Si el seguimiento de los graduados identifica enseñanza omitida o incorrecta, la organización educativa debería revocar los materiales y/o proporcionar a los educandos la enseñanza que se omitió o corrigió.

 

8 Medición, análisis y mejora

8.1 Orientación General

8.1.1 Introducción

Los datos de las mediciones son importantes en la toma de decisiones basadas en hechos. La alta dirección debería asegurarse de la eficaz y eficiente medición, recopilación y validación de datos para asegurar el desempeño de la organización y la satisfacción de las partes interesadas. Esto debería incluir la revisión de la validez y del propósito de las mediciones y el uso previsto de los datos para asegurarse del aporte de valor para la organización.

Los siguientes son ejemplos de mediciones del desempeño de los procesos de la organización:
- medición y evaluación de sus productos;
- capacidad de los procesos;
- logro de los objetivos del proyecto; y
- satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.

La organización debería realizar el seguimiento continuo de sus acciones para la mejora del desempeño, y registrar su implementación dado que esto puede proporcionar datos para mejoras futuras.

Los resultados del análisis de datos de las actividades de mejora deberían ser uno de los elementos de entrada de la revisión por la dirección con el fin de proporcionar información para mejorar el desempeño de la organización.

8.1.2 Aspectos a considerarse

La medición, el análisis y la mejora incluyen las siguientes consideraciones:
a) los datos de las mediciones deberían ser convertirse en información y conocimiento beneficiosos para la organización;
b) la medición, el análisis y la mejora de los productos y procesos deberían usarse para establecer prioridades apropiadas para la organización;
c) los métodos de medición empleados por la organización deberían revisarse periódicamente, y debería verificarse la exactitud e integridad de los datos sobre una base continua;
d) los estudios comparativos (benchmarking) de procesos individuales deberían emplearse como una herramienta para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos;
e) las medidas de la satisfacción del cliente deberían considerarse vitales para la evaluación del desempeño de la organización;
f) el uso de mediciones y la generación y comunicación de información obtenida son esenciales para la organización y deberían ser la base para la mejora del desempeño y la participación activa de todas las partes interesadas; tal información debería estar vigente, y estar claramente definido su;
g) deben implementarse las herramientas apropiadas para la comunicación de la información resultante de los análisis de las mediciones;
h) debería medirse la eficiencia y eficiencia de la comunicación con las partes interesadas para determinar si la información es oportuna y claramente entendida;
i) en los casos en los que se alcancen los criterios de desempeño de los procesos y del producto, aún puede ser beneficioso realizar el seguimiento y análisis de los datos de desempeño con el fin de comprender mejor la naturaleza de las características objeto del estudio;
j) el uso de las técnicas apropiadas, estadísticas o de otro tipo, puede ser útil en la comprensión de las variaciones, tanto de los procesos como de las medidas, y por lo tanto puede mejorar el desempeño del proceso y del producto controlando dicha variación;
k) la autoevaluación debería considerarse en forma periódica para evaluar la madurez del sistema de gestión de la calidad y el nivel del desempeño de la organización y para definir las oportunidades de mejora de desempeño (ver anexo A).

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8. Medición, análisis y mejora

8.1   Generalidades

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

  • demostrar la conformidad del producto;
  • asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad; y
  • mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.

 

8.1 Orientación general en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían establecer un proceso para reunir la información apropiada, incluyendo la identificación de las fuentes de información. La información debería ser usada para asegurar la eficacia del proceso de enseñanza aprendizaje. Ejemplos incluyen cartas de control, histogramas, diagramas de Pareto, encuestas de satisfacción del cliente y otras partes interesadas que han sido identificadas, métodos de enseñanza,  mediciones administrativas de la organización, mediciones de variables relacionadas al educando, personal docente, personal de apoyo, y diversos indicadores tales como fallas, costos, deserción y desempeño del educando.

 

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Seguimiento y medición del desempeño del sistema

8.2.1.1 Generalidades

La alta dirección debería asegurarse que son usados métodos eficaces y eficientes para identificar áreas para mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad. Los siguientes son ejemplos de estos métodos:
- encuestas de satisfacción del cliente y de otras partes interesadas;
- las auditorias internas;
- las mediciones financieras; y
- la autoevaluación.

8.2.1.2 Seguimiento y medición de la satisfacción del cliente.

La medición y el seguimiento de la satisfacción del cliente se basan en la revisión de la información relacionada al cliente. La recopilación de dicha información puede ser activa o pasiva. La dirección debería reconocer que hay muchas fuentes de información relativas al cliente, y debería establecer procesos eficaces y eficientes para recopilar, analizar y utilizar esta información para mejorar el desempeño de la organización. La organización debería identificar fuentes de información del cliente y del usuario final disponibles, en internas y externas, tanto en forma escrita como verbal.

Los siguientes son ejemplo de información relativa al cliente:
- encuestas a los clientes y a los usuarios;
- la retroalimentación sobre todos los aspectos del producto;
- los requisitos del cliente e información contractual;
- las necesidades del mercado;
- los datos de prestación del servicio; y
- la información relativa a la competencia.

La dirección de la organización debería utilizar la medición de la satisfacción del cliente como una herramienta vital. El proceso de la organización para solicitar, medir y seguir la retroalimentación de la satisfacción del cliente debería proporcionar información en forma continua. Este proceso debería considerar la conformidad con los requisitos, el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, así como el precio y la entrega del producto.

La organización debería establecer y utilizar fuentes de información de satisfacción del cliente y debería cooperar con sus clientes a fin de anticipar necesidades futuras. La organización debería planificar y establecer procesos para escuchar la “voz del cliente”de manera eficaz y eficiente. La planificación de esos procesos debería definir e implementar métodos de recopilación de datos, incluyendo fuentes de información, la frecuencia de recopilación y la revisión del análisis de los datos. Ejemplos de fuentes de información sobre la satisfacción del cliente incluyen:
- quejas del cliente;
- comunicación directa con los clientes;
- cuestionarios y encuestas;
- recolección y análisis de datos subcontratados;
- grupos de discusión;
- informes de organizaciones de consumidores;
- informes en varios medios; y
- estudios de sector e industria.

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8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.  Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

 

8.2.1 Satisfacción del cliente en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían tener métodos confiables para dar seguimiento y medir la satisfacción del cliente. Los indicadores de tendencias de la satisfacción del cliente deberían estar documentados y apoyados por evidencias objetivas. Deberían comunicar los resultados de la satisfacción del cliente con la frecuencia apropiada a las partes interesadas.
Ejemplos de seguimiento y medición de la satisfacción del cliente incluyen respuestas oportunas a las quejas, encuestas de satisfacción considerando la cortesía del personal administrativo y docente.

 

8.2.1.3 Auditoría interna

La alta dirección debería asegurarse del establecimiento de un proceso de auditoria interna eficaz y eficiente para evaluar las fortalezas y debilidades en su sistema de gestión de la calidad. El proceso de la auditoria interna actúa como una herramienta de gestión para la evaluación independiente de cualquier proceso o actividad designado. El proceso de auditoria interna proporciona una herramienta independiente aplicable para obtener evidencias objetivas de que se han cumplido los requisitos existentes, dado que la auditoría interna evalúa la eficacia y la eficiencia de la organización.

Es importante que la dirección asegure la toma de acciones de mejora en respuesta a los resultados de la auditoria interna. La planificación de las auditorias internas debería ser flexible a fin de permitir cambios en el énfasis basado en los hallazgos y en las evidencias objetivas obtenido durante la auditoría. En el desarrollo de la planificación de la auditoría interna deberían considerarse los elementos de entrada pertinentes provenientes del área a auditarse, así como de otras partes interesadas.

Los siguientes son ejemplos de aspectos a considera en las auditorías internas:
- la implementación eficaz y eficientes de procesos;
- las oportunidades para mejora continua;
- la capacidad de los procesos;
- el uso eficaz y eficiente de técnicas estadísticas;
- el uso de tecnología de la información;
- el análisis de datos del costo de la calidad;
- el uso eficaz y eficiente de recursos;
- los resultados y expectativas del desempeño del proceso y del producto;
- la adecuación y exactitud de las medición del desempeño;
- las relaciones con las partes interesadas.

Los informes de las auditorías internas a veces incluyen evidencia de desempeño excelente con el fin de proporcionar oportunidades y para el reconocimiento por parte de la dirección y la motivación de las personas.

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8.2.2 Auditoría interna

La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad:
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos de este norma mexicana y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización; y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4).
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2).

 

8.2.2 Auditoría interna en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían efectuar auditorías internas considerando los aspectos relacionados al producto educativo, acreditación y certificación, fallas en el proceso de enseñanza/aprendizaje, la efectividad de los métodos de enseñanza, los procesos educativos y el desempeño del sistema de gestión de la calidad; y el documento del reporte final de la auditoría interna.

Ejemplos de aspectos a ser evaluados son:

  • Verificar que los procedimientos para alcanzar los objetivos de la educación han sido implementados en su totalidad;
  • Verificar que los requisitos del sistema de gestión de la calidad se han cumplido;
  • Verificar que se han proporcionado los recursos suficientes para alcanzar los objetivos de calidad
  • Todos los registros de calidad declarados en el sistema de gestión de la calidad
  • Todas las actividades del personal de la organización que afectan a la calidad; y
  • Asegurar que los requisitos de la Norma ISO 9001 son conocidas, implementados y mantenidos.

 

8.2.1.4 Medidas financieras

La dirección debería considerar la conversión de datos de procesos a información financiera con el fin de proporcionar medidas comparables a lo largo de los procesos y para facilitar la mejora de la eficacia y eficiencia de la organización.
Ejemplos de las medidas financieras son:
- análisis de los costos de prevención y evaluación;
- análisis de los costos de no conformidad;
- análisis de los costos de fallas internas y externas; y
- análisis del costo del ciclo de vida.

8.2.1.5 Autoevaluación

La alta dirección debería considerar el establecimiento e implementación de un proceso de autoevaluación. Se trata de una evaluación cuidadosa, llevada a cabo habitualmente por la propia dirección de la organización, que resulta en una opinión o un juicio de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad. La organización puede utilizarla para comparar los resultados (benchmark) de su desempeño al de organizaciones externas y al de clase mundial. La autoevaluación ayuda igualmente a la evaluación de la mejora del desempeño de la organización, mientras que en el proceso de auditoría interna de una organización es una auditoría independiente utilizada para obtener evidencia objetiva del cumplimiento de las políticas, procedimientos o requisitos existentes, dado que evalúa la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

La amplitud y la profundidad de la autoevaluación deberían planificarse en relación con los objetivos y prioridades de la organización. El enfoque de la autevaluación descrito en el anexo A se centra en la determinación del grado de eficacia y eficiencia de la implementación del sistema de gestión de la calidad de la organización. Alguna de las ventajas de usar el enfoque de autoevaluación dado en el anexo A son que:
- es simple de entender;
- es fácil de usar;
- tiene impacto mínimo sobre el uso de los recursos de gestión; y
- proporcionar elementos de entrada para aumentar el desempeño del sistema de gestión de la calidad de la organización.

El anexo A es únicamente un ejemplo de autoevaluación. La autoevaluación no debería considerarse como una alternativa a la auditoría de calidad interna o externa. El uso de enfoque descrito en el anexo A puede proporcionar a la dirección una vista global del desempeño de la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. También puede proporcionar elementos de entrada para identificar las áreas en la organización que requieren mejora del desempeño y puede ayudar a determinar prioridades.

8.2.2 Seguimiento y medición de los procesos

La organización debería identificar los métodos de medición y realizar mediciones para evaluar el desempeño del proceso. La organización debería incorporar estas mediciones en los procesos y utilizarlas en la gestión del proceso.

Las mediciones deberían utilizarse para gestionar las operaciones del día a día, para evaluación de los procesos que puedan ser adecuados para mejoras continuas o escalonadas, así como para proyectos de mejora significativa, de acuerdo con la visión y los objetivos estratégicos de la organización.

Las mediciones del desempeño del proceso deberían cubrir las necesidades y expectativas de las partes interesadas de una manera equilibrada. A continuación se relacionan algunos ejemplos:
- la capacidad;
- el tiempo de reacción;
- el tiempo del ciclo;
- los aspectos medibles de la seguridad de funcionamiento;
- la eficacia y la eficiencia de las personas de la organización;
- la reducción de desperdicios; y
- la asignación y reducción de costos.

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8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.

 

8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían medir y dar seguimiento a los procesos usados para gestionar y entregar los productos educativos. La medición debería hacerse en periodos apropiados.

Ejemplos de los procesos a los que deberían dar seguimiento incluyen, sin estar limitados a estos:

  • Administración de la matricula y las evaluaciones
  • Gestión de los registros
  • Programas educativos

Las organizaciones educativas deberían documentar los métodos empleados para medir la eficacia de los procesos. Ejemplos de éstos métodos incluyen análisis comparativo, métodos estadísticos, periodos cíclicos, etc.

8.2.3 Seguimiento y medición del producto

La organización debería establecer y especificar los requisitos de medición (incluyendo los criterios de aceptación) para sus productos. La medición del producto debería ser planificarse y realizarse para verificar que se han alcanzado los requisitos de las partes interesadas y que se han utilizado para mejorar los procesos de realización.

Cuando se seleccionan métodos de medición para asegurar que los productos son conformes con los requisitos y cuando se consideren las necesidades y las expectativas del cliente, la organización debería considerar lo siguiente:

a) los tipos de características de productos, que posteriormente determinan los tipos de mediciones, los medios de medición adecuados, la exactitud requerida y las habilidades necesarias;
b) el equipo, el software y las herramientas requeridos;
c) la localización de puntos de medición apropiados en la secuencia del proceso de realización;
d) las características a medirse en cada punto, la documentación y criterios de aceptación a usarse;
e) los puntos establecidos por el cliente para atestiguar o verificar las características seleccionadas de un producto;
f) las inspecciones o ensayos/pruebas requeridas para atestiguar o llevarse a cabo por las autoridades legales y reglamentarias;
g) dónde, cuándo y cómo la organización lo pretenda, o es requerida por el cliente o por las autoridades legales o reglamentarias, para involucrar a terceras partes cualificadas para realizar:
- ensayos/pruebas de tipo;
- inspecciones o ensayos/pruebas en el proceso;
- verificación del producto;
- validación del producto; y
- calificación del producto.
h) calificación de personal. materiales, productos, procesos y del sistema de gestión de la calidad;
i) inspección final para confirmar que las actividades de verificación y validación han sido completado y aceptado;
j) registro de los resultados de las mediciones del producto.

La organización debería revisar los métodos usados para medir los productos y los registros de verificación planificados, para considerar las oportunidades de mejora del desempeño. Los siguientes son ejemplos típicos de registros de medición de producto que podrían considerase para efectuar la mejora del desempeño:

- informes de inspección y ensayo/prueba;
- avisos de liberación de material;
- formulación de aceptación del producto; y
- certificación de conformidad, según sean requeridos.

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8.2.4. Seguimiento y medición del producto

La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autorizan la liberación del producto.
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

 

8.2.4. Seguimiento y medición del producto en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían establecer y usar métodos para dar seguimiento a los resultados de los producto educativo para mantener establecidos los procesos educativos.

Para todos los tipos de educación los procesos de evaluación específica tales como las valoraciones, pruebas o exámenes deberían usarse para medir el avance del cumplimiento de los requisitos curriculares.

Un intervalo de mediciones desde la observación del desempeño hasta un conjunto completo de exámenes pueden ser usadas.

Los resultados de este proceso de evaluación deberían ser registrados y usados para demostrar que los productos educativos alcanzaron los objetivos planificados.

 

8.2.4 Seguimiento y medición de la satisfacción de las partes interesadas

La organización debería identificar la información de la medición requerida de conformidad con las necesidades de las partes interesadas (o de otros clientes), en relación con los procesos de la organización en orden equitativo y de ubicación de los recursos. Tal información debería incluir las medidas relacionadas con el personal de la organización, los propietarios, los inversionistas, los proveedores y concesionarios así como toda la sociedad. Ejemplos de medición son las siguientes:
a) Para el personal de la organización, la organización debería
- evaluar la opinión de su personal respecto a que tan bien la organización satisface sus necesidades y expectativas, y
- como contribuyen en forma individual y colectivamente en la realización de los resultados organizacionales.
b) Para los propietarios y los inversionistas, la organización debería
-evaluar su capacidad de atención de los objetivos definidos,
-evaluar su desempeño financiero,
-evaluar el impacto de factores externos sobre sus resultados, y
-identificar el valor contribuido de las acciones tomadas.
c) Para los proveedores y concesionarios, la organización debería
- evaluar la opinión de proveedores y concesionarios sobre la satisfacción de compra de los procesos de la organización,
- seguir y complementar la retroalimentación sobre el desempeño de los proveedores y concesionarios y su conformidad con la política de compra de la organización, y
- evaluar la calidad de los productos comprados, la contribución de los proveedores y de los concesionarios, y las relaciones mutuamente beneficiosas.

Nota: Esto debería incluir proveedores y
d) Para la sociedad, la organización debería:
- definir y registrar convenientemente datos relativos con sus objetivos para interactuar satisfactoriamente con la sociedad, y
- valorar periódicamente la eficiencia y la eficacia de sus acciones y las percepciones de su desempeño pertinente con las partes de la sociedad.

8.3 Control de las no conformidades

8.3.1 Generalidades

La alta dirección debería autorizar a la gente de la organización con autoridad y responsabilidad para reportar no conformidades en cualquier etapa de un proceso para asegurar detecciones a tiempo y disponer de las no conformidades. La autoridad responsable de las no conformidades debería mantener los registros del proceso y producto de conformidad con los requisitos. La organización debería mantener un control eficiente y eficaz del producto no conforme, su identificación, su segregación y su disposición para prevenir el mal uso.

Donde sea adecuado, las no conformidades deberían estar registradas, juntas con su disposición, para ayudar, enseñar y proveer datos para el análisis y el desempeño de las actividades. La organización puede también decidir que esas no conformidades para la realización del producto y el soporte de los procesos deberían estar registradas y controladas.

La organización puede también considerar registrar la información sobre de las no conformidades que son corregidas en el curso del trabajo normal. Tales datos pueden proveer información valiosa para mejorar la eficiencia y eficacia para los procesos.

8.3.2 Revisión y disposición de las no conformidades

La dirección de la organización debería asegurar el establecimiento de un efectivo y eficiente proceso para proveer para la revisión y disposición de identificación de las no conformidades. La revisión de las no conformidades debería ser conducida por gente autorizada para determinar hacia cualquier tendencia o acontecimiento que requiera atención. Las tendencias negativas deberían ser consideradas para la mejora, y como entradas para la revisión de la dirección donde la reducción de objetivos y recursos necesitan ser considerados.

La gente que realiza la revisión debería contar con la competencia para evaluar los efectos totales de las no conformidades y debería tener autoridad y recursos disponibles para disponer de las no conformidades y definir acciones correctivas apropiadas. La disposición de aceptación de la no conformidad podría estar en los requisitos contractuales de un cliente, o de los requisitos de otras partes interesadas.

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8.3 Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.

La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

  1. tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
  2. autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente, y
  3. tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.

 

8.3.    Control del producto no conforme en las organizaciones educativas

8.3.1. Generalidades en las organizaciones educativas

Las áreas en las que el producto no conforme puede encontrarse incluyen, pero no están limitadas a estas, los planes de capacitación, el personal docente y el desempeño del educando, materiales y servicios proporcionados por las organizaciones educativas.

8.3.2. Revisión y disposición de las no conformidades en las organizaciones educativas

Cuando una no conformidad involucra la participación del educando en el proceso educativo, y donde sea permitido, el educando debería:

  •  Ser provisto con capacitación adicional y permitirle que sea evaluado nuevamente;
  •  Permitírsele continuar en el programa educativo de acuerdo con los procedimientos establecidos;
  •  Ser transferido a otro programa de estudios.

El producto no conforme debería incluir programas educativos, planes de capacitación, materiales de apoyo o herramientas.

 

8.4 Análisis de datos

Las decisiones deberían basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de mediciones e información recopilada tal y como se describe en esta norma internacional. En este contexto, la organización debería analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas.

Las decisiones basadas en hechos requieren de acciones eficaces y eficientes tales como:
- métodos de validación de análisis;
- técnicas estadísticas apropiadas; y
- tomar de decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

El análisis de los datos puede ayudar para determinar la causa de los problemas existentes o potenciales, y por lo tanto guiar las decisiones acerca de las acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora.

La información y datos de todas las partes de la organización deberían integrarse y analizarse por la dirección de la organización para evaluar eficazmente el desempeño global de la organización. El desempeño global de la organización debería presentarse en un formato adecuado para los diferentes niveles de la organización. Los resultados de este análisis pueden ser utilizados por la organización para determinar:
- las tendencias;
- la satisfacción del cliente;
- el nivel de satisfacción de las otras partes interesadas;
- la eficacia y eficiencia de sus procesos;
- la contribución de los proveedores;
- el éxito de sus objetivos de mejora del desempeño;
- la economía de la calidad y el desempeño financiero y el relacionado con el mercado;
- los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño; y
- la competitividad.

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8.4 Análisis de datos

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquier otras fuentes pertinentes.

El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a) la satisfacción del cliente;
b) la conformidad con los requisitos del producto;
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas; y
d) los proveedores.

 

8.4. Análisis de datos en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían juntar los datos del análisis sobre el desempeño de los requisitos del sistema de gestión de la calidad y de los procesos educativos. La información debería ser obtenida de:

      • La revisión de la dirección,
      • El personal docente y administrativo, así como la competencia de los educandos;
      • La revisión de los requisitos del producto
      • El diseño y desarrollo de los programas educativos y del plan de capacitación
      • El desempeño de los productos educativos
      • La valuación de los proveedores
      • Las encuestas de satisfacción del cliente y de las partes interesadas que han sido identificadas
      • Los resultados de las auditorías;
      • El seguimiento y medición en el inicio, durante y al final de los procesos
      • La identificación del producto,
      • Los bienes y propiedades del cliente;
      • La verificación y validación de los métodos empleados para seguimiento y medición;
      • El producto no conforme.

Las organizaciones educativas deberían analizar los datos y la información coleccionados haciendo uso, sin estar limitados a estos, de los métodos aceptados de análisis y solución de problemas, tales como:

      1. Diagrama conceptual de procesos;
      2. Diagrama de procesos
      3. Diagrama de flujo;
      4. Cartas de control estadístico;
      5. Diagrama de Pareto;
      6. Diagrama de causa y efecto;
      7. Resultados de auditorías internas;
      8. Análisis del modo y efecto de falla, entre otros

Una vez que el análisis es realizado, debería usarse para apoyar la mejora continua o las acciones correctivas y preventivas, según sea el caso.

Las técnicas y estadísticas deberían  aplicarse a cualquier aspecto del sistema de gestión de la calidad. La evidencia por análisis estadístico de la variabilidad para mediciones tales como los indicadores de desempeño, las razones de deserción, los registros de los logros, la satisfacción del educando, y los análisis de tendencias pueden ayudar para asegurar a los educandos que el control de los procesos eficaces es una parte del sistema de gestión de la calidad

Los procesos educativos a menudo tienen características tanto cuantitativas así como cualitativas. Muchos factores cuantificables fuera del salón de clase también establecen influencia en la efectividad de la enseñanza. La información para algunos de estos factores tales como el grado de interacción de padres o empleados con la organización y la frecuencia y severidad de incidentes violentos y accidentes deberían ser considerados como parte del proceso de mejora.

Ejemplos de las características cuantitativas de la enseñanza incluyen: El tiempo de enseñanza, tiempo de espera, desempeño del estudiante, proporciones de deserción, costos, confiabilidad y validez de los exámenes, el número de lugares disponibles para educandos, las razones de transferencia de cursos, los tiempos de readiestramiento por los negocios locales, número de libros de texto, recursos de apoyo para la enseñanza, grados y grados avanzados otorgados.


Ejemplos de características cualitativas de la enseñanza incluyen: Credibilidad, accesibilidad, seguridad, sensibilidad, cortesía, comodidad, competencia,  confiabilidad, estima, utilidad, estética del medio, e higiene.

La medición y valuación debería ser continua y directa durante la enseñanza. La efectividad no siempre es conocida hasta que las habilidades mejoradas y el conocimiento se aplican, pero el educando necesita asegurarse que las predicciones de aplicación exitosa son hechas con precisión estadística apropiada.

Las organizaciones educativas deberían analizar la información de varias fuentes para evaluar el desempeño contra los planes y metas e identificar áreas de mejora. Deberían considerar el uso de metodologías estadísticas para el análisis de datos, que pueden ayudar a evaluar controlar y mejorar el desempeño de los procesos.

 

8.5 Mejora

8.5.1 Generalidades
La dirección debería buscar continuamente mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización, más que esperar a que un problema le revele oportunidades para la mejora. Las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo. La organización debería tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso o en el producto e incluso en el sistema de gestión de la calidad o en la organización.

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8.5 Mejora

8.5.1     Mejora continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

 

8.5.1. Mejora continua en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían procurar continuamente la mejora de la eficacia de su sistema de gestión de la calidad y de los procesos educativos permitiendo a todo el personal que identifiquen constantemente y establezcan proyectos de mejora dentro de su alcance.

Los métodos apropiados que se usan para identificar las mejoras potenciales están basados en, sin estar limitados a, métodos y análisis de la calidad usando información reunida de varias fuentes tales como:

  • Valuaciones internas del entendimiento de la política de calidad por el personal de la organización
  • Logro de los objetivos de calidad
  • Resultados del desempeño;
  • Información de entrada para clientes y otras partes interesadas que han sido identificadas:  padres de familia, industria, gobierno y sociedad.
Los procesos de mejora deberían atender las quejas y comentarios de los clientes y  las partes interesadas que han sido identificadas, los resultados de las auditorías de calidad, las proporciones de reprobación y aprobación.

 

8.5.1 Mejora continua en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían procurar continuamente la mejora de la eficacia de su sistema de gestión de la calidad y de los procesos educativos permitiendo a todo el personal que identifiquen constantemente y establezcan proyectos de mejora dentro de su alcance.

Los métodos apropiados que se usan para identificar las mejoras potenciales están basados en, sin estar limitados a, métodos y análisis de la calidad usando información reunida de varias fuentes tales como:

- Valuaciones internas del entendimiento de la política de calidad por el personal de la organización

- Logro de los objetivos de calidad

- Resultados del desempeño;

- Información de entrada para clientes y otras partes interesadas que han sido identificadas: padres de familia, industria, gobierno y sociedad.

Los procesos de mejora deberían atender las quejas y comentarios de los clientes y las partes interesadas que han sido identificadas, los resultados de las auditorías de calidad, las proporciones de reprobación y aprobación.

8.5.2 Acción correctiva

La alta dirección debería asegurarse de que utiliza la acción correctiva como una herramienta para la mejora. La planificación de la acción correctiva debería incluir la evaluación de la importancia de los problemas y debería hacerse en términos del impacto potencial en aspectos tales como costos de operación, costos de no conformidad, desempeño del producto, seguridad de funcionamiento, seguridad y satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. En el proceso de acciones correctivas debería participar personal de las disciplinas apropiadas. Igualmente, debería enfatizarse la eficacia y eficiencia de los procesos cuando se tomen acciones, y debería realizarse un seguimiento de las acciones para asegurar que se alcanzan las metas deseadas. Debería considerarse la inclusión de las acciones correctivas en la revisión por la dirección.

Durante el seguimiento de las acciones correctivas, la organización debería identificar las fuentes de información y recopilar la información para definir las acciones correctivas necesarias. La acción correctiva definida debería enfocarse a eliminar las causas de las no conformidades para evitar que vuelvan a suceder. Los siguientes son ejemplo de fuentes de información para su consideración en las acciones correctivas:

- las quejas del, cliente;
- los informes de no conformidad;
- los informes de auditoría interna,
- los resultados de la revisión por la dirección;
- los resultados del análisis de datos;
- los resultados de las mediciones de satisfacción;
- los registros pertinentes del sistema de gestión de la calidad;
- el personal de la organización;
- las mediciones de proceso; y
- los resultados de autoevaluación.

Existen muchas formas de determinar las causas de no conformidad, incluyendo el análisis individual o la asignación de un equipo para efectuar el proyecto de acciones correctivas. La organización debería equilibrar la inversión en acciones correctivas en función del impacto del problema que se está considerando.

Al evaluar la necesidad de acciones para asegurarse de que no vuelvan a suceder las no conformidades, la organización debería considerar el proporcionar formación apropiada al personal asignado a los proyectos de acciones correctivas.

La organización debería incorporar un análisis de las causas originales, según resulte apropiado, en el proceso de acciones correctivas. Los resultados de dicho análisis deberían verificarse mediante ensayo/prueba antes de definir e iniciar la acción correctiva.

ISO 9001:2000, Sistemas de gestión de la Calidad - Requisitos

8.5.2 Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

  • revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes);
  • determinar las causas de las no conformidades;
  • evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir;
  • determinar e implementar las acciones necesarias;
  • registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4); y
  • revisar las acciones correctivas tomadas.

 

8.5.2. Acción correctiva en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían implementar las acciones correctivas que son identificadas del análisis de la causa de no conformidades y oportunidades de mejora. Las acciones correctivas deberían aplicarse para eliminar las no conformidades que ocurren durante el desempeño de los procesos educativos, tales como:

  • El producto educativo no conforme;
  • Los objetivos educativos que no se alcanzan;
  • Desviaciones de los programas educativos y planes de capacitación
  • Los resultados de la revisión del diseño, verificación, validación y modificación del diseño y desarrollo del producto educativo;
  • Altos índices de deserción;
  • Quejas del cliente y de otras partes interesadas que han sido identificadas;
  • Resultados de las auditorias;
  • Las no conformidades identificadas en el seguimiento y medición de los procesos y productos educativos.

Estas acciones correctivas deberían establecerse y ser apropiadas para eliminar las causas de las no conformidades identificadas en el análisis realizado y el nivel de riesgo identificado.

Las acciones correctivas deberían ser registradas para asegurar su implementación.

Debería existir un procedimiento para el seguimiento de las acciones correctivas incluyendo su análisis para asegurar su efectividad y evitar la recurrencia de la no conformidad, relacionada con la causa raíz. La evaluación debería diseñarse para identificar la causa raíz antes de que se aplique la acción correctiva.

 

8.5.3 Prevención de pérdidas

La dirección debería planificar la mitigación de los efectos de las pérdidas para la organización con el fin de mantener el desempeño de los procesos y productos. Debería aplicarse la prevención de pérdidas en la forma de planificación, a los procesos de realización y a los de apoyo, a las actividades y a los productos para asegurar la satisfacción de las partes interesadas.

Para que la planificación de la prevención de pérdidas sea eficaz y eficiente, esta debería ser sistemática. Debería basarse en datos procedentes de métodos apropiados, incluyendo la evaluación de datos históricos de tendencias, y los aspectos críticos del desempeño de la organización y sus productos, con el fin de generar datos en términos cuantitativos. Los datos pueden generase a partir de:
- la utilización de herramientas de análisis de riesgos tales como el modo y efecto de falla;
- la revisión de las necesidades y expectativas del cliente;
- el análisis de mercado;
- los resultados de la revisión por la dirección;
- los resultados del análisis de datos;
- las mediciones de la satisfacción;
- las mediciones de proceso;
- los sistemas que consolidan fuentes de información de las partes interesadas;
- los registros significativos del sistema de gestión de la calidad;
- las lecciones aprendidas de experiencias pasadas;
- los resultados de autoevaluación; y
- los procesos que proporcionan advertencias anticipadas de la aproximación a condiciones
de operación fuera de control.

Tales datos proporcionarán información que permita una planificación eficaz y eficiente para la prevención de las pérdidas y la definición de prioridades apropiadas para cada proceso y producto, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Los resultados de la evaluación de la eficiencia y eficacia de los planes de prevención de pérdidas deberían ser también resultados de la revisión por la dirección, y deberían utilizarse como información de entrada para la modificación de los planes y para los procesos de mejora.

ISO 9001:2000, Sistemas de gestión de la Calidad - Requisitos

8.5.3. Acción preventiva

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

  • determinar las no conformidades potenciales y sus causas;
  • evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades;
  • determinar e implementar las acciones necesarias;
  • registrar los resultados de las acciones tomadas; y
  • revisar las acciones preventivas tomadas.

 

8.5.4 Mejora continua de la organización

Para ayudar en el aseguramiento del futuro de la organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección debería crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los productos.

Para involucrar al personal, la alta dirección debería crear un ambiente en el que se delega la autoridad de manera que se dota al personal de autoridad y éste acepta la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la organización pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes:
- estableciendo objetivos para el personal, los proyectos y para la organización;
- realizando estudios comparativos (benchmarking) del desempeño de la organización con respecto al de la competencia y con respecto a las mejores prácticas;
- reconociendo y recompensando la consecución de mejoras; y
- mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones oportunas de la dirección.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la alta dirección debería definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a los procesos y actividades de realización y de apoyo. Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerase los procesos de realización y de apoyo en términos de:
- eficacia (por ejemplo: resultados que cumplen los requisitos);
- eficiencia (por ejemplo: recursos por unidad de tiempo o dinero);
- efectos externos (por ejemplo: cambios legales y reglamentarios);
- debilidades potenciales (por ejemplo: falta de capacidad y coherencia);
- oportunidad de emplear métodos mejores;
- control de cambios planificados y no planificados; y
- medición de los beneficios planificados.

Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas.

La dirección debería apoyar tanto las actividades de mejora continua progresiva inherentes a los procesos existentes, como las actividades que aprovechen las oportunidades de mejora significativa, con el fin de conseguir el máximo beneficio para la organización y para las partes interesadas.

Ejemplos de información de entrada para apoyar el proceso de mejora incluyen la información derivada de:
- los datos de validación;
- los datos de rendimiento del proceso;
- los datos de ensayos/pruebas;
- los datos de autoevaluación;
- los requisitos establecidos y la retroalimentación de las partes interesadas;
- la experiencia del personal de la organización;
- los datos financieros;
- los datos del desempeño del producto; y
-los datos de entrega del servicio.

La dirección debería asegurarse de que los cambios en el producto o en el proceso son aprobados, ordenados por prioridad, planificados, abastecidos y controlados para satisfacer los requisitos de las partes interesadas y evitar exceder la capacidad de la organización.

 

 

 

 

 

Anexo A
(Informativo)

Directrices para la autoevaluación
(Ver guía de autoevaluación de un Sistema de Gestión Académico
de la Universidad Tecnológica Fidel Velázquez)

A.1 Introducción

La autoevaluación es una evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad. La autoevaluación normalmente la lleva a cabo la propia dirección de la organización. El propósito de la autoevaluación es proporcionar directrices basadas en hechos para la organización, con respecto a dónde invertir los recursos para la mejora.

También puede ser útil para medir el progreso frente a los objetivos, y para volver a evaluar la continua relevancia de dichos objetivos.

Actualmente existen muchos modelos para la autoevaluación de las organizaciones respecto de los criterios del sistema de gestión de la calidad. Los modelos más ampliamente reconocidos y empleados son los modelos de los premios de calidad nacionales y regionales, también conocidos como modelos de excelencia para las organizaciones.

La metodología de autoevaluación descrita en este anexo está prevista para proveer un enfoque simple, fácil de usar, para determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización e identificar las principales áreas de mejora.

Las características específicas del enfoque de autoevaluación de la norma NMX-CC-9004 IMNC son que puede:

- aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o a una parte de éste o a cualquier proceso;

- aplicarse a la organización completa o a una parte de esta;

- realizarse en un período de tiempo corto con recursos internos;

- realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas secciones o por una persona en la organización, cuando ésta cuenta con el apoyo de la alta dirección;

- formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad más comprensivo;

- identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora; y

- facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad hacia niveles de desempeño de clase mundial.

La estructura del enfoque de autoevaluación de la norma NMX-CC-9004-IMNC es para evaluar la madurez del sistema de gestión de calidad para cada capítulo principal de la norma NMX-CC-9004-IMNC en una escala que fluctúa de l (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeño). Este anexo proporciona directrices en forma de preguntas típicas que la organización debería plantearse para evaluar su desempeño frente a cada uno de los capítulos principales de la norma NMX-CC-9004-IMNC.

Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una organización.

Este enfoque de autoevaluación no es ni un sustituto de la auditoría interna del sistema de gestión de la calidad ni está concebido para utilizarse con los modelos de los premios de calidad existentes.

A. 2 Niveles de madurez del desempeño

Los niveles de madurez del desempeño utilizados en este enfoque de autoevaluación se muestran en la Tabla A.l.

Tabla A.1 – Niveles de madurez del desempeño

Nivel de
madurez

        Nivel de desempeño

Orientación

     1

Sin aproximación formal

No   hay   una   aproximación    sistemática
Evidente; sin resultados, resultados pobres
o resultados impredecibles.

      2

Aproximación reactiva

Aproximación sistemática basada en el problema
o en la prevención; mínimos datos disponibles
sobre los resultados de mejora

      3       

Aproximación del sistema formal
estable

Aproximación sistemática basada en el proceso,
Etapa temprana de mejoras sistemáticas; datos disponibles sobre la conformidad con los
objetivos y existencia de tendencias de mejora 

       4

Énfasis en la mejora continua

Proceso de mejora en uso; buenos resultados
y tendencia mantenida a la mejora

       5  

Desempeño de “mejor en su clase”

Proceso de mejora ampliamente integrado;
Resultados demostrados de “mejor en su clase”
por medio de estudios comparativos
(benchmarking).

A.3 Preguntas de auto evaluación

Los modelos de premios de calidad así como otros modelos de autoevaluación han desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el desempeño de los sistemas de gestión. Esta autoevaluación proporciona un enfoque sencillo para evaluar la madurez de la organización, basado en los capítulos 4 a 8 de esta norma mexicana. Cada organización debe ría desarrollar un conjunto de preguntas para los apartados de esta norma mexicana adecuados a sus necesidades.

A continuación se dan conjuntos de preguntas a modo de ejemplo que pueden emplearse por las organizaciones para realizar la autoevaluación. Entre paréntesis se dan los números de los apartados de la norma.

Pregunta 1: Gestión de sistemas y procesos (4.1)

a) ¿Cómo aplica la dirección el enfoque basado en procesos para conseguir el control eficaz y eficiente de los procesos, resultando en la mejora del desempeño?

Pregunta 2: Documentación (4.2)

a) ¿Cómo se utilizan los documentos y los registros para apoyar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la organización?

Pregunta 3: responsabilidad de la dirección. Orientación general (5.1)

a) ¿Cómo demuestra la alta dirección su liderazgo, compromiso e implicación?

Pregunta 4: Necesidades y expectativas de las partes interesadas (5.2).

a) ¿Cómo identifica la organización las necesidades y expectativas del cliente de manera regular?
b) ¿Cómo identifica la organización la necesidad de reconocimiento, satisfacción del trabajo, competencia y desarrollo del conocimiento del personal?

c) ¿Cómo considera la organización los beneficios potenciales del establecimiento de alianzas con sus proveedores?

d) ¿Cómo identifica la organización las necesidades y expectativas de otras partes interesadas que pueden resultar en el establecimiento de objetivos?

e) ¿Cómo se asegura la organización de que se han considerado los requisitos legales y reglamentarios?

Pregunta 5: Política de la calidad (5.3)

a) ¿Cómo asegura la política de la calidad que las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas son entendidas?

b) ¿Cómo guía la política de la calidad a mejoras visibles y esperadas?

c) ¿Cómo considera la política de la calidad la visión de futuro de la organización?

Pregunta 6: Planificación (5.4)

a) ¿De qué manera los objetivos traducen la política de la calidad en metas medibles?

b) ¿De que manera son desplegados los objetivos a cada nivel de la gestión para asegurar la contribución individual para su logro?

c) ¿Cómo se asegura la dirección de la disponibilidad de los recursos necesarios para cumplir los objetivos?

Pregunta 7: Responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5)

a) ¿Cómo se asegura la alta dirección de que se establecen y comunican las responsabilidades al personal de la organización?

b) ¿Cómo contribuye a la mejora del desempeño de la organización la comunicación de los requisitos, objetivos y logros de la calidad?

Pregunta 8: Revisión por la dirección (5.6)

a) ¿Cómo asegura la alta dirección la disponibilidad de información de entrada válida para la revisión por la dirección?

b) ¿Cómo evalúa la actividad de revisión por la dirección la información para mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización?

Pregunta 9: Gestión de recursos. Orientación general (6.1)

a) ¿Cómo planifica la alta dirección la disponibilidad de recursos de manera oportuna?

Pregunta 10: Personal (6.2)

a) ¿Cómo promueve la dirección la implicación y el apoyo de las personas para la mejora de la eficacia y eficiencia de la organización?

b) ¿Cómo se asegura la dirección de que el nivel de competencia de cada individuo es adecuado para las necesidades actuales y futuras?

Pregunta 11: Infraestructura (6.3)

a) ¿Cómo se asegura la dirección de que la infraestructura es apropiada para la consecución de los objetivos de la organización?

b) ¿Cómo considera la dirección los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura?

Pregunta 12: Ambiente de trabajo (6.4)

a) ¿Cómo se asegura la dirección de que el ambiente laboral promueve la motivación, la satisfacción, el desarrollo y el desempeño de su personal en la organización?

Pregunta 13: Información (6.5)

a) ¿Cómo se asegura la dirección de que la información apropiada está fácilmente disponible para tomar decisiones basadas en hechos?

Pregunta 14: Proveedores y alianzas (6.6)

a) ¿Cómo implica la dirección a los proveedores en la identificación de necesidades de compras y en el desarrollo de una estrategia conjunta?

b) ¿Cómo promueve la dirección el establecimiento de alianzas de negocios con los proveedores?

Pregunta 15: Recursos naturales (6.7)

a) ¿Cómo se asegura la organización de la disponibilidad de los recursos naturales necesarios para sus procesos de realización?

Pregunta 16: Recursos financieros (6.8)

a) ¿Cómo planifica, provee, controla y sigue la dirección sus recursos financieros para mantener un sistema de gestión de la calidad efectivo y eficiente y para asegurar el logro de los objetivos de la calidad?

b) ¿Cómo se asegura la dirección de que el personal sea consciente acerca del vínculo entre calidad y costos?

Pregunta 17: Realización del producto. Orientación gen eral (7.1)

a) ¿Cómo aplica la alta dirección el enfoque basado en procesos para asegurar la operación eficaz y eficiente de los procesos de realización y de apoyo y de la red de procesos asociados?

Pregunta 18: Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2)

a) ¿Cómo ha definido la dirección procesos relativos al cliente para asegurar la conside4ración de las necesidades del cliente?

b) ¿Cómo ha definido la dirección los procesos de otras partes interesadas para asegurar la consideración de las necesidades y expectativas?

Pregunta 19: Diseño y desarrollo (7.3)

a) ¿Cómo ha definido la alta dirección los procesos de diseño y desarrollo para asegurar que responden a las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas de la organización?

b) ¿Cómo son gestionados en la práctica los procesos de diseño y desarrollo incluyendo la definición de los requisitos de diseño y desarrollo y el logro de los resultados planificados?

c) ¿Cómo se consideran en los procesos de diseño y desarrollo las actividades relativas a la calidad tales como revisiones, verificación, validación y gestión de la configuración?

Pregunta 20: Compras (7.4)

a) ¿Cómo ha definido la alta dirección los procesos de compra que aseguran que los productos comprados satisfacen las necesidades de la organización?

b) ¿Cómo son gestionados en la práctica los procesos de compra?

c) ¿Cómo se asegura la organización de la conformidad de los productos desde la especificación hasta la aceptación?

Pregunta 21: Producción y prestación del servicio (7.5)

a) ¿Cómo se asegura la alta dirección de que los elementos de entrada de los procesos de realización tienen en cuenta las necesidades de los clientes y de otras partes interesadas?

b) ¿Cómo son gestionados en la práctica los procesos de realización desde las entradas hasta las salidas?

c) ¿Cómo son consideradas en los procesos de realización las actividades relativas a la calidad tales como control, verificación y validación?

Pregunta 22: Control de los dispositivos de seguimiento y medición (7.6)

a) ¿Cómo controla la dirección sus dispositivos de seguimiento y medición para asegurarse de que se están obteniendo y usando los datos correctos?

Pregunta 23: Medición análisis y mejora. Orientación general (8.1)

a) ¿Cómo se promueve la importancia de las actividades de medición, análisis y mejora para asegurarse de que el desempeño de la organización satisface para las partes interesadas?

Pregunta 24: Medición y seguimiento (8.2)

a) ¿Cómo se asegura la dirección de la recopilación de datos relacionados con el cliente para su análisis, con el fin de obtener información para mejoras?

b) ¿Cómo se obtienen los datos de otras partes interesadas para análisis y posibles mejoras?

c) ¿Cómo usa la organización las metodologías de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad para la mejora de la eficacia y la eficiencia globales de la organización?

Pregunta 25: Control de las no conformidades (8.3)

a) ¿Cómo controla la organización las no conformidades de procesos y productos?

b) ¿Cómo analiza la organización las no conformidades para aprendizaje y mejora del proceso y del producto?

Pregunta 26: Análisis de datos (8.4)

a) ¿Cómo analiza la organización los datos para evaluar y eliminar los problemas registrados que afectan a su desempeño?

Pregunta 27: Mejora (8.5)

a) ¿Cómo usa la organización las acciones correctivas para evaluar y eliminar los problemas registrados que afectan a su desempeño?

b) ¿Cómo usa la organización las acciones preventivas para la prevención de pérdidas?

c) ¿Cómo se asegura la dirección del uso sistemático de métodos y herramientas para mejorar el desempeño de la organización?

 

A.4 Documentación de los resultados de la autoevaluación

Existen muchas maneras para estructurar preguntas de autoevaluación para evaluar el desempeño, para indicar escalas de madurez y para registrar posibles acciones de mejora. Un enfoque se muestra en la Tabla A.2.

Tabla A.2 - Ejemplo de tabla para el registro de resultados de autoevaluación.

Apartado

Pregunta
#

Observaciones reales del
desempeño

Escala

Acción de Mejora

5.2

4 a)

Nuestro proceso es mejor que
Cualquier otro proceso en el
Mundo para este artículo

5

Ninguna requerida

5.2

4 a)

No tenemos sistema para este
Artículo

L

Necesidad de estructurar
un proceso para considerar este aspecto – por
QUIÉN y para CUÁNDO

 

Las preguntas de autoevaluación pueden usarse de manera flexible de acuerdo a las necesidades de la organización. Un enfoque sería realizar la autoevaluación sobre una base individual para todo o parte del sistema de gestión de la calidad y luego orientarse a la mejora. Otro enfoque sería tener un grupo interfuncional de individuos que realicen la autoevaluación del sistema de gestión de la calidad o de parte del mismo, seguido por un grupo de revisión y análisis y finalmente alcanzar el consenso de las prioridades de mejora y planes de acción. La manera en la que la autoevaluación puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una organización, está limitada solamente por la imaginación e ingenio de los individuos en la organización que tengan interés en lograr la excelencia.

A.5 Enlazando los beneficios potenciales de la norma NMX-CC-9004-IMNC a la autoevaluación

Hay muchas formas diferentes para decidir qué acciones deberían tomarse como resultado de la autoevaluación. Un enfoque es considerar el resultado de la autoevaluación junto con los beneficios potenciales a obtenerse de un sistema de gestión de la calidad robusto. Este enfoque habilitaría a una organización para identificar e iniciar proyectos de mejora que proveerían potencialmente los mejores beneficios para la organización basados en las necesidades prioritarias de ésta. Para facilitar el uso de tal enfoque, a continuación se dan ejemplos de beneficios potenciales en relación con apartados particulares del cuerpo principal de esta norma mexicana. Estos ejemplos pueden usarse como un punto de partida para construir una lista que sea apropiada para la organización.

Beneficio 1: Gestión de sistemas y procesos (4.1)

Proporciona una manera sistemática y visible de conducir y hacer funcionar a una organización que mejora continuamente su desempeño.

Beneficio 2: Documentación (4.2)

Proporciona información y evidencia de apoyo de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

Beneficio 3: Responsabilidad de la dirección. Orientación general (5.1)

Asegura la implicación coherente y visible de la alta dirección.

Beneficio 4: Necesidades y expectativas de las partes interesadas (5.2)

Asegura que el sistema de gestión de la calidad considera, de manera equilibrada, las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, para obtener un sistema eficaz y eficiente.

Beneficio 5: Política de la calidad (5.3)

Asegura que las necesidades de todas las partes interesadas sean entendidas y provee dirección a toda la organización conduciéndola a resultados visibles y esperados

Beneficio 6: Planificación (5.4)

Traduce la política de la calidad en objetivos y planes medibles para proveer un enfoque claro en áreas importantes a través de la organización.

Refuerza el aprendizaje de experiencias previas.

Beneficio 7: Responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5)

Proporciona a la organización un enfoque amplio, coherente y comprensivo y aclara las funciones y las responsabilidades y enlaces a todas las partes interesadas.

Beneficio 8: Revisión por la dirección (5.6)

Involucra a la alta dirección en la mejora del sistema de gestión de la calidad.
Evalúa si los planes se han logrado e indica la acción apropiada para la mejora.

Beneficio 9: Gestión de recursos. Orientación general (6.1)

Asegura la disponibilidad de los recursos adecuados en términos de personal, infraestructuras,
Ambiente de trabajo, información, proveedores y aliados de negocios, recursos naturales y recursos financieros de manera que se puedan alcanzar los objetivos de la organización.

Beneficio 10: Personal (6.2)

Proporciona mejor entendimiento de las funciones, responsabilidades y metas e intensifica la implicación de todos los niveles en la organización con el fin de alcanzar los objetivos de mejora del desempeño.

Alienta el reconocimiento y las recompensas.

Beneficios 11, 12, 13 y 15: Infraestructura (6.3), Ambiente de trabajo (6.4), Información (6.5) y recursos naturales (6.7)

Proporciona el uso efectivo de recursos diferentes a los recursos humanos.

Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar que los planes sean alcanzables.

Beneficio 14: Proveedores y alianzas (6.6)

Promueve las relaciones de aliados de negocios con los proveedores y otras organizaciones para beneficio mutuo.

Beneficio 16: Recursos financieros (6.8)

Proporciona una mejor comprensión de la relación entre los costos y los beneficios.

Fomenta la mejora hacia la consecución eficaz y eficiente de los objetivos de la organización.

Beneficio 17: Realización del producto. Orientación general. (7.1)

Estructura las operaciones de la organización para alcanzar los resultados deseados.

Beneficio 18: Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2)

Asegura que los recursos y actividades se gestionan como procesos.

Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas se entienden a través de la organización

Beneficio 19: Diseño y desarrollo (7.3)

Estructura el proceso de diseño y desarrollo para responder de manera eficaz y eficiente a las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.

Beneficio 20: Compras (7.4)

Asegura que los proveedores estén alineados con la política y objetivos de la calidad de la organización.

Beneficio 21: Operaciones de producción y de prestación del servicio (7.5)

Asegura la satisfacción sostenida del cliente a través de la producción, entrega y soporte de productos que cumplen las necesidades y expectativas del cliente.

Beneficio 22: Control de los dispositivos de seguimiento y medición (7.6)

Asegura la precisión de los datos para análisis.

Beneficio 23: Medición, análisis y mejora. Orientación general (8.1)

Asegura la eficaz y eficiente medición, recogida y validación de datos para la mejora.

Beneficio 24: Seguimiento y medición (8.2)

Proporciona métodos controlados para el seguimiento y la medición de procesos y productos.

Beneficio 25: Control de las no conformidades (8.3)

Proporciona la disposición efectiva de la no conformidad en productos y procesos.

Beneficio 26: Análisis de datos (8.4)

Proporciona datos para la toma de decisiones basada en hechos.

Beneficio 27 Mejora (8.5)

Incrementa la eficacia y la eficiencia de la organización.

Enfoca sobre la prevención y la mejora basadas en tendencias.

 

 

 

Anexo B
(Informativo)

Proceso para la mejora continua

Un objetivo estratégico de una organización debería ser la mejora continua de los procesos para aumentar el desempeño de la organización y beneficiar a las partes interesadas.

Hay dos vías fundamentales para llevar a cabo la mejora continua de los procesos:

a) proyectos de avance significativo, los cuales conducen a la revisión y mejora de los procesos existentes, o a la implementación de procesos nuevos; se llevan a cabo habitualmente por equipos compuestos por representantes de diversas secciones más allá de la operaciones de rutina;

b) actividades de mejora continua escalonada realizadas por el personal en procesos ya existentes.

Los proyectos de avance significativo habitualmente conllevan el rediseño de los procesos existentes y deberían incluir:

- definición de objetivos y perfil del proyecto de mejora;

- análisis del proceso existente y realización de las oportunidades para el cambio;

- definición y planificación de la mejora de los procesos;

- implementación de la mejora;

- verificación y validación de la mejora del proceso; y

- evaluación de la mejora lograda, incluyendo las lecciones aprendidas.

Los proyectos de avance significativo deberían conducirse de manera eficaz y eficiente utilizando métodos de gestión de proyectos. Después de la finalización del cambio, un plan de proceso nuevo debería ser la base para continuar la gestión del proceso.

El personal de la organización es la mejor fuente de ideas para la mejora continua y escalonada de los procesos y a menudo participan como grupos de trabajo. Conviene controlar las actividades de mejora continua escalonada con el fin de asimilar su efecto. Las personas de la organización implicadas deberían estar dotadas de autoridad, apoyo técnico y los recursos necesarios para los cambios asociados con la mejora.

La mejora continua por cualquiera de los métodos identificados debería implicar lo siguiente:

a) Razón para la mejora: Se debería identificar un problema en el proceso y seleccionar un área para la mejora así como la razón para trabajar en ella.

b) Situación actual: Debería evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Se deberían recopilar y analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren más frecuentemente. Se debería seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.

c) Análisis: Se deberían identificar y verificar las causas raíz del problema.

d) Identificación de soluciones posibles: se deberían explorar alternativas para las soluciones. Se debería seleccionar e implementar la mejor solución: por ejemplo, una que elimine las causas raíz del problema y prevenga que vuelva a suceder.
e) Evaluación de los efectos: Se debería confirmar que el problema y sus causas raíz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solución ha funcionado, y que se ha logrado la meta de mejora.

f) Implementación y normalización de la nueva solución: Se deberían reemplazar los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que vuelva a suceder el problema o sus causas raíz.

g) Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la acción de mejora: Se debería evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se debería considerar la posibilidad de utilizar esta solución en algún otro lugar de la organización.

Los procesos de mejora se deberían repetir en los problemas restantes, desarrollando objetivos y soluciones para posteriores mejoras de procesos.

Con el fin de facilitar la participación activa y la toma de conciencia del personal en las actividades de mejora, la dirección debería considerar actividades tales como:

- formar grupos pequeños y elegir a los líderes de entre los miembros del grupo;

- permitir al personal controlar y mejorar su lugar de trabajo; y

- desarrollar el conocimiento, la experiencia y las habilidades del personal como parte de las actividades generales de gestión de la calidad de la organización.

 

 

 

Anexo C

Los principios de gestión de la calidad en las organizaciones educativas

Los principios de gestión de la calidad se desarrollan ahora para enfocarlos a las actividades que son realizadas por las organizaciones educativas. Estos principios de gestión de la calidad deberían ser aplicados por las organizaciones para mejorar la calidad de los servicios que ofrecen y para la mejora continua de su desempeño.

a) Organización centrada en el educando

Las organizaciones educativas dependen de sus educandos, como clientes a quienes les pertenece el derecho a la educación. Por lo tanto, las organizaciones deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los educandos, satisfacer los requisitos relacionados a la formación que se proporciona a los educandos y esforzarse en exceder sus expectativas.

En esta definición incluye también las necesidades, requisitos y expectativas de los clientes y todas las partes interesadas que han sido identificadas, como son: la sociedad en su conjunto, las asociaciones de padres de familia, las leyes y reglamentos, la industria, el gobierno, y en general todo el entorno socioeconómico y los sectores de la economía mundial.

b) Liderazgo

Las autoridades de las organizaciones educativas deberían establecer un liderazgo que promueva la participación de todos los sectores que intervienen en los procesos educativos para definir sus objetivos y la orientación que debe tener. De esta forma, las autoridades crean y mantienen un ambiente interno adecuado para lograr que todo el personal se involucre completamente en el propósito de alcanzar los objetivos educativos que hayan sido establecidos.

c) Participación del personal

El personal de las organizaciones educativas en todos sus niveles debería estar involucrado en el desarrollo de su sistema de gestión de la calidad y adquirir el compromiso total de que aporten su experiencia y habilidades para que sean aprovechadas en beneficio de la organización y se logre el cumplimiento de los objetivos en la organización educativa.

d) Enfoque basado en procesos

Las actividades en las organizaciones educativas deberían evitar realizarse basadas en esfuerzos aislados o personales. Para obtener los resultados que se desean, las actividades en las organizaciones educativas y los recursos relacionados se deberían gestionar como procesos, diseñados para mejorar en forma continua la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización, en los que participen autoridades, educadores, educandos, los clientes y todas las partes interesadas que han sido identificadas.

e) Enfoque de sistema para la gestión

Las organizaciones educativas deberían identificar, entender y establecer los procesos de gestión educativa interrelacionados, con la participación de directivos, educadores, educandos y todo el personal involucrado, tomando en cuenta las leyes y reglamentos aplicables, para gestionarlos como un sistema. Esto permitirá que la organización opere con mayor eficacia y eficiencia para mejorar la calidad de las actividades educativas y en general para el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua

Las organizaciones educativas deberían incorporar sobre la marcha, contando con la participación y el consenso de directivos, educadores, educandos, los clientes y de todas las partes interesadas que han sido identificadas, acciones pertinentes para mejorar la calidad de la educación. La mejora continua del desempeño global de las organizaciones educativas debe ser un objetivo permanente de la gestión de la calidad educativa.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones que se toman para promover la mejora continua de la eficacia y eficiencia del desempeño de las organizaciones educativas deben basarse en el análisis de información y datos, y en la adecuada interpretación de las normas de calidad.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Las organizaciones educativas y sus proveedores, representados por directivos, educadores, educandos, padres de familia, autoridades, industria, la sociedad en su conjunto, los clientes y todas las partes interesadas que han sido identificadas, actúan de manera interrelacionada para promover acciones de mejora en la calidad educativa, lo cual resulta de beneficio para todos. Esta relación interdependiente y de mutuo beneficio para organización y proveedores, aumenta la capacidad de ambas partes para crear valores como resultado de la gestión educativa.

 

 

Bibliografía

[1] ISO 9000-3:1997, Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad.
Parte 3: Directrices para la aplicación de la norma ISO 9001:1994 al desarrollo,
suministro, instalación y mantenimiento de soporte lógico (software)

[2] ISO 9001:2000, Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
NOTA - La norma mexicana equivalente es la NMX-CC-9001-IMNC-2000, Sistemas de
Gestión de la calidad – Requisitos

[3] ISO 9004-4:1993, Sistemas de gestión de la calidad. Parte 4: Directrices para la mejora de
la calidad
NOTA - La norma mexicana equivalente es la NMX-CC-006-4:1996 IMNC
Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 4: Directrices para
El mejoramiento de la calidad.

[4] ISO 10005:1995, Gestión de la calidad. Directrices para los planes de la calidad
NOTA - La norma mexicana equivalente es la NMC-CC-19:1997 IMNC, Administración
de la calidad – Directrices para planes de calidad

[5] ISO 10006:1997, Gestión de la calidad. Directrices para la calidad en la gestión de
proyectos.

[6] ISO 10007:1995, Gestión de la calidad – Directrices para la gestión de la configuración.

[7] ISO 10011-1:1990, Reglas generales para la auditoria de los sistemas de la calidad –
Parte 1: Auditorías1.
NOTA - La norma mexicana equivalente es la NMX-CC-007/1-SCFI-1993, Directrices
Para auditar sistemas de calidad. Parte 1: Auditoras

[8] ISO 10011-2:1991, Reglas generales para la auditoria de los sistemas de calidad – Parte
2: Criterios para la calificación de los auditores de los sistemas de calidad1.
NOTA – La norma mexicana equivalente es la NMX-CC-008-SCFI-1993, Criterios de
calificaciones para auditores de sistemas de calidad.

[9] ISO 10011-3:1991, Reglas generales para la auditoria de los sistemas de calidad – Parte
3: Gestión de los programas de auditora1.

NOTA - La norma mexicana equivalente es la NMX-CC-007/2-SCFI-1993 Directrices
Para auditar sistemas de calidad. Parte 2: Administración del programa de auditorias.

1 Será revisada como ISO 19011, Directrices para la auditoria de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

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